不要讓轉型成為國王的新衣

數位科技崛起，５Ｇ時代來臨，為電信產業帶來了巨大的挑戰與機會，二○一八年，曾在ＡＴ＆Ｔ工作二十三年的井琪加入遠傳，擔負起推動遠傳突破轉型的重任。過程中，她加入了哪些東西，又拆掉了哪些東西？

她的辦公室窗邊有個咖啡桌和高腳椅，看出去視野開闊，和辦公區刻意隔開，營造一種像咖啡廳一樣的氣氛。這是過去一年多來，她和很多同仁一對一喝咖啡的地方。

因為她需要快速了解這個成立二十三年，五千多位員工，台灣前三大的電信產業業者。而這個產業因為數位科技快速崛起，以及５Ｇ帶來的全新機會，潛藏著各種智慧、數據、電商、串流等豐富商機。

三十幾年前，遠傳電信總經理井琪自台大國貿系畢業，一個星期後就離開台灣，沒有在台灣上過一天班。

二○一八年，她被遠東集團董事長徐旭東力邀回來台灣，擔負起推動遠傳突破轉型的重任。井琪在美國讀完博士後，曾在ＡＴ＆Ｔ工作了二十三年，擁有豐富網路運營及資訊科技管理的經驗。二○一八年，她獲選「美國亞裔五十傑出企業家」的肯定。

回台後，她先擔任遠傳轉型辦公室首席轉型長，並於二○一九年一月接任遠傳電信總經理一職。

「做轉型，沒有科技幫助是不行的，可是只有科技是絕對不足的。」一身淺藍色套裝，俐落短髮，她講話爽朗直接。

「你不能讓同仁覺得轉型就是一個國王的新衣，最後再加上幾個ＫＰＩ，只是在做一種型式。」她說。

對一家過去相對穩定的電信產業業者來說，要轉型，公司就需要拆掉一點東西，加入一些新東西。

井琪改變了績效評估和人員升遷的一些制度，拆掉了原來比較傳統的會議室，改成開放的小圓桌，希望員工聚在一起就可以討論，而不需要透過正式的會議。她降低了開放式辦公室的隔屏，並將高階主管會議從六小時改為兩小時，減少報告和冗長的會議時間。

她加入了更多的溝通，例如增加千人員工大會（town hall），並透過直播讓不能到現場的同仁一起參與。她還進行很多跨層級一對一溝通。

這幾年來，遠傳以「大人物」（大數據、人工智慧、物聯網）、雲端與資安技術切入，希望帶動數位轉型。二○一九，遠傳年營收為八三八‧六六億元，稅後淨利八七‧三五億元，每股稅後盈餘二‧六八元。其中，新經濟營收的年成長率達二一％。

井琪如何決定從哪裡開始，優先做哪些事？她如何看待這一年多來的轉型來時路？以下是她接受本刊專訪的內容摘要：

■接下總經理時，你的眼前一定有很多事情要做，你的優先順序是什麼？

□我有很多頭緒，但最後的重點就是「人」。尤其組織在大變動時，員工可能都在觀望。這時候他們的感覺怎麼樣，然後我給他們什麼樣的訊息，是很重要的。

在我還沒接任總經理前，發生了四九九之亂（註：二○一八年五月，中華電信推出每月四九九元的行動網路吃到飽方案，造成民眾搶辦熱潮），公司獲利受到影響。當時公司做了一些瘦身，給員工一些優退的方案，也產生了一些士氣上的問題。所以我第一個要解決的就是員工的向心力。那麼，哪些事情對員工是最重要的，一個是他的考績；一個是他的升遷；另一個是，他怎麼知道公司在做什麼，也就是溝通。

績效考核上，過去遠傳有強制分配（forced distribution）的做法，類似在最底下一定要有五％表現不佳（unsatisfactory）員工等等。但我認為這其實不合理，明明做得不錯，卻一定要有人被排入最後的五％。而且這一旦流為形式，大家就不會把它當成一回事，對這個考績就不信任。

另外，我們在做升等時有配額，要各部門提名單，但是這個升等把管理職位的升等，跟專業能力的升等包一起。假如只有一個名額，把一個人從Ｐ２升等到Ｐ３，跟把一個人升起來做主管，含金量不一樣。這可能讓基層同仁比較難得到升遷的機會。

我認為應該分開，有配額的應該屬於專業能力方面，員工的績效表現好，技能也一直提升，就把他從Ｐ２升等到Ｐ３。管理職不應該有配額，而是要看公司有沒有缺，或公司有沒有在成長，有缺有需要才升遷。如果沒有升成主管，我們也有其他的獎勵方式，例如加薪或獎金。

如果十個人的團隊，有一個人真的很棒，我硬把他提上來，那十個人就要變成兩個團隊，這對組織會造成問題，組織會變得太細碎，跨部門合作就會越來越難產生綜效。單位是一個非常奇怪的東西，你劃地了，大家就各自為營，不管是多大多小。所以我就把這兩種升遷分開。

第三就是溝通很重要。以前我第一次參加上一任總經理的員工大會（town hall），我發現只有兩百多位主管能參加。員工大會應該是所有員工都要參加，他們才知道公司的政策，還有公司在幹嘛。員工如果不清楚這些，就容易以訛傳訛，也沒有參與感。這是我改變的另一件事。我自己的第一次員工大會，我請ＩＴ部門幫我直播，同仁能看直播，也可以看錄影。

另外我自己提出，我可以和同仁有跨階層會議（skip level meeting），和他們一對一談談，為的是聽到他們的聲音、意見、苦處。我會當面跟同仁溝通，像是讓他們了解為什麼我們要做這個改變。在結束之後，也一定再告訴他，為什麼會有他提出來的這個狀況、我們會改或是為什麼我們不能改，原因有哪些。

在溝通上，以前我在ＡＴ＆Ｔ時，每個禮拜五都有一週回顧的電子報，當中提到的不只是公司自己的事，還會有一些跟這個產業有關的事，譬如說法規的改變。如果你這一個禮拜都埋頭在做自己的事，就可以在週五時看一下。所以我們也做了「遠傳報馬仔」，報導一些花絮，或是介紹其他部門在做什麼。

本文未完，全文請見EMBA雜誌406期