從美髮到美食的柔性變革

加入曼都時，她是個不懂美髮產業的外行人；接下虧損的小美冰淇淋時，她也是不懂冰品的外行人。一路以來，賴淑芬的挑戰都是，如何從外來者，轉變成別人信賴的圈內人。

一九九七年，回到父親三十幾年前創辦的曼都髮型時，賴淑芬是在國外留過學，做過貿易，不懂美髮產業的外行人。她必須獲得全省六十六家分店設計師的認同。

二○○四年起，她購併同業品牌貝詩、麗的，從一個競爭品牌一夕成為對方的新老闆，她必須化解大家的不安。

二○一○年，她接下虧損的小美冰淇淋。從來沒有觸碰過冰品產業的她，必須負責帶領這個七十五歲的品牌轉虧為盈。

一路以來，賴淑芬的挑戰都是，如何從一個外來者，轉變成圈內人，化解狐疑眼光，建立信賴，然後帶領他們一起改變。

從結果來看，她跨越了這些障礙，創造了漂亮的好成績。她讓曼都的分店大幅成長六倍，達三百家，並透過多品牌策略，另外擴展百家據點，穩坐台灣美髮業第一大龍頭。

她入主小美冰淇淋與台塑冷凍食品後，翻轉傳統食品公司的做法。例如，她率先在市場推出年輕人喜愛的口味黑糖珍奶雪糕，暢銷數千萬支，成為全聯冰品銷售冠軍。此外，她還跨足醫美產業，成立曼都整形外科診所。

她憑藉的是，努力而細緻的溝通。多年來，她不斷在全省各分店面對第一線設計師深入溝通。「曼都是一個『人』的產業，你需要很多的溝通，你需要喜歡人，你喜歡他，才會跟他溝通。」白球鞋和一頭俐落的短髮，賴淑芬充分展現了行動力和效率。

此外，她相信看見的力量。她帶領美髮設計師去美術館、高級餐廳，讓他們觀察好的服務流程和美是什麼；她帶領小美冰淇淋主管赴日參觀冰淇淋工廠，這些體驗，讓員工感受到衝擊，從內心啟動改變。

專訪的話題是從曼都的髮型設計開始，結束的時候是一起試吃雪糕作結。她拿出前一天公司才推出的新口味，珍珠布丁和珍珠芋角雪糕請訪客試吃。

軟性的溝通與影響，再加上科技與系統的建立，幫助曼都集團擺脫產業包袱，啟動了新的可能。賴淑芬如何一路克服挑戰，開創新成長？以下是她最近接受本刊專訪的摘要內容：

■你接班時，公司面對比較關鍵的挑戰是什麼？你怎麼做？

□曼都走過五十四年算蠻成功的，但在成功的企業裡，員工和幹部就會覺得，已經很成功，為什麼還要轉型、為什麼我要改變？我進曼都時，大概是六十多家店。到了兩百多家店的時候，公司營業額來到一個瓶頸。台灣就是這麼大，頭髮的消費週期算是比較長的，跟便利商店不一樣。

另外，當市場規模到一個程度，你要再開一家店，同個商圈的店就會跟你吵。為了克服這樣內部競爭的問題，後來我們就做多品牌。其實曼都的第一家店到第二家店，中間隔了十二年，因為人才的養成、做出顧客的口碑，都需要時間。後來我們在做多品牌的時候，市場已經萬花齊放，要再去扶持一個新品牌也有些挑戰。

也因為曼都很久了，客人其實都有些年紀，給人的印象就是老牌子。所以我們要想辦法把品牌形象年輕化。第一個挑戰就是員工，我們有四千多位員工。品牌要年輕化，從員工的裝扮、他做出來的髮型、店的裝潢，到店裡的氛圍，都要做到。那不是打打廣告就好，必須透過訓練去改變他們的觀念，也需要長時間的溝通。

另外，在客層上，我們也希望增加男性顧客。以前曼都的標語（slogan）和企業識別，很明確地展現出，我們做的客人都是女人。你的品牌這樣定位，就把市場侷限了。店數要擴充，客層一定要拉大，所以我們也改變標語。以前男性顧客的比例可能不到五％，現在大概有二○％。

■想要讓品牌年輕化，你怎麼訓練和改變員工的觀念？

□以前曼都的logo是花與女人，是藍色跟紫色，所以店裡都是這兩個色。我剛來公司時覺得，為什麼每家店都是這兩個顏色？有些店在高級住宅區，有些在年輕人喜歡去的地方，商圈的客層不一樣，統一的裝潢會讓人覺得，曼都在這個商圈沒有特色。你要一致化，就會沒有特色。所以我們重新思考裝潢，除了招牌一樣，內裝就依照商圈的顧客會喜歡的感覺來調整。

要改變員工，一個方法就是透過訓練。以前曼都有名的是吹髮，把客人頭髮燙捲捲的，很工整、蓬蓬的。以前的貴婦就喜歡工整，但現代人喜歡的可能是自然飄逸。要改變員工對美感的認知，我們開了很多美感的課，也帶員工去美術館、百貨公司，甚至出國看別人的櫥窗設計。或者，我們也帶員工去好的餐廳，看人家的杯盤擺飾和服務流程，這種細膩的東西。

我認為美感要透過訓練跟觀察去學習，需要時間的堆疊。

本文未完，全文請見EMBA雜誌407期