堅持做簡單的事情，就不簡單

透過系統管理及數據分析，可樂旅遊將顧客的聲音，變成員工、供應商改善的依據。

新冠肺炎擋住了人們出國旅遊的腳步，也凍結了今年可樂旅遊的業績成長目標。面對這樣的衝擊，可樂旅遊到目前沒有裁員減薪，反而用歸零的機會重新檢視、調整系統內部不合宜的做法，與行程路線安排，為下一次的出發做準備。

這種追求改善、提升體質的習慣，正是過去十年來，可樂旅遊業績大幅提升的關鍵。可樂旅遊集團副董事長吳守謙指出，公司非常重視顧客的聲音，透過系統管理及數據分析，將顧客的聲音，變成員工、供應商改善的依據。

創立至今已三十九年，可樂旅遊集團是台灣最大的旅行社，線路遍佈全球。十年前，公司開始推動數位轉型，透過智能的科技系統，串連供應商和顧客兩端，讓服務資訊零距離。吳守謙希望公司上下能秉持「以客為師」的精神，傾聽顧客的需求、提供合適的服務，力求讓顧客滿意。

吳守謙變革的起心動念是，十年前，某次遞出名片時，聽到顧客對公司負面的評語，讓他當下立誓要改變公司，扭轉顧客心中的印象。在團隊的努力下，二○○九年到二○一九年，顧客滿意度提升了三六‧五％；再購意願提升了二一‧三％。二○一七年，可樂旅遊創造出四百億元的旅遊帝國。

落實數據管理是可樂旅遊轉型的一大關鍵，更是不易被複製的軟實力。為了讓管理落地，公司嚴格規範顧客意見調查表。每張表單上印有流水號，領隊帶出多少，就要繳回多少。顧客填寫完後會密封，由公司專人將旅客意見鍵入系統，忠實記錄每位顧客的心聲。

吳守謙表示，能將簡單的事情重複做好，就是不簡單。十多年來，他每週檢視顧客反饋的資料，找出要改善的地方進行調整。他帶領公司做到四件事：

第一、將品質瑕疵降到最低。公司嚴格控管服務的品質，當顧客不滿意時，會第一時間了解原因。吳守謙每週會親自和全台兩百位主管連線檢討，找出問題與解決方案。一次次調整後，品質瑕疵率下降到○‧三五％。

第二、提升顧客的再購意願。顧客會願意再回購，才能真正代表顧客肯定行程的品質。對於不願再上門回購的顧客，更要深入了解原因。公司會交叉比對顧客滿意調查表，與領隊的返國報告書，找出顧客不再上門的原因，並改進，使不再參加意願降低到○‧三八％。

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