專訪全拓工業董事長吳崇讓：讓每個人都是董事長

EMBA雜誌417期 / EMBA雜誌編輯部

2021.04.28

二十年來，吳崇讓透過豐田式管理，將一家不起眼的小工廠，成功打入超跑供應鏈。他如何帶領團隊從谷底一路爬升？如何讓公司從倒閉邊緣，變身幸福企業？

你的人生好像是一部電影？「不是好像，就是一部電影。」戴著紅色眼鏡，穿著合身米色長褲，講到激昂處，他的分貝非常高。

對於全拓工業董事長吳崇讓，你會用到的形容詞大概包括另類、熱情，以及霸氣。原因是他有一段很戲劇性的人生經歷。

他是汽機車零件大廠全興集團的第二代。二○○一年，父親吳聰其過世後，他在遺產官司中落敗，只獲得全拓工業與不到一％的全興股權。當時他甚至必須面對資金周轉困難的局面。

二十年後，他讓全拓工業脫胎換骨，公司生產引擎和變速箱油封，接近六成的產品賣給德國的超跑供應鏈大廠。二十年前，公司有三百位員工，年營收大約五億元，利潤約一千兩百萬元；今天，公司有一百一十九位員工，營收三億六千萬元，利潤則達五千萬元以上。此外，媒體報導、外界參訪不斷，幸福企業、透明化管理制度等特色也引人好奇。

轉變的關鍵是什麼？他歸功於豐田式管理。「我被趕出來後，在最糟糕的時候，我就下去改造公司生產現場的效率和品質。」從精實開始做起，吳崇讓砍掉不賺錢、複雜的產品線，持續提升效率和品質。

他要求員工提案改善，撲滅各種不合理和浪費。踏進全拓工業位於彰化的辦公室，只見布告欄上，各種資料公開透明，從當月訂單、每個人的薪資、改善提案、創造的效益，全都列表公布。此外，他還有很多「另類」的人力資源做法，例如員工薪資平均七萬多元；車庫有八輛超跑，讓員工登記試開，體驗客戶的產品。

福利這麼好，你們找人一定沒有問題吧？「我們不想找人，我們還想要減人。」因為效率提高，公司的營收增加，員工人數卻逐年降低。

也因為主要客戶是企業（Ｂ２Ｂ），全拓工業門口沒有招牌。吳崇讓說，他要做無印良品。我們反覆問他，所以你怎麼增加客戶，追求成長？他反覆大聲地回答：「花若芬芳，蝴蝶自來。」

吳崇讓最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■全拓有很多不一樣的管理做法，例如強調ＫＰＩ是員工薪水八萬，這些做法是怎麼發展出來的？

□領導者必須培養更多的領導者，不是培養一堆的追隨者。彼得杜拉克講，「除非能積極改善人民的生活，否則不配當領導者。」那就要割自己的肉，成就你的組員，你要花時間，要利他。

現在，我的目標是員工薪水八萬，德國最低薪資是八萬，我們公司現在平均七萬多。這是我的策略，我二○二四年公司的ＫＰＩ就是八萬。最有效、最有感、最簡單的ＫＰＩ，是放在你的組員身上，不是放在公司。我們的年終獎金最基層員工每個月領一萬，不用等年底拿整年的。員工等不了那麼久，站在對方的立場思考，這叫同理心。這不是打腫臉充胖子，這些從財務報表就可以看得出來。

我們公司沒有董事長，每一個人都是董事長，我要培養每一個人都是接班人。在一般企業出錢的是股東，在我們公司出時間的是股東。大家都一樣，做事不分階級，這叫接地氣。但是決策還是會跟資深的組員討論，我們共同決策。

「花若芬芳，蝴蝶自來」，我必須要創造到，讓員工的小孩也想要進來。連客戶也一樣，我不去參展、廣告，我連招牌都拿掉，我是無印良品。我也不去複製，但我開放所有的產業參觀，包括同業。我希望形成一個國家隊，打國際盃。現在台灣輸日本、德國，如果要跟中國大陸競爭也會輸，因為你做不了那麼低的價格。

價值不在於自己要賺錢，價值在增加台灣的國家競爭力。全世界你找不到像我們這樣的公司，因為這樣，反而強化公司的核心競爭力，正能量一直累積。

■你是怎麼跨出這些改變的第一步？

□你看過我從出生到現在的生命曲線嗎？我是這樣上去，啪，又這樣掉下來的。民國九十年，我父親往生後，我被自己的兩個哥哥一個姐姐趕出門，當時我連一毛薪水都發不出來，還負債一‧五億元，三百位員工的退休金。我是從負的開始，不是白手起家。為什麼能對員工開放到那種程度？因為我把他們當自己的兄弟姊妹，這是最大的動機。

我民國七十四年退伍，我父親那時才不到五家公司，我是跟我父親一直打拼上去的。當初我們是豐田的供應商，他們願意培養供應商的二代，只有兩個條件：一個是人品；一個是人際關係，就是要接地氣。我被拉上去培養，準備接全興關係企業。那時我們在海內外大概有一百多家公司，康師傅也是我們投資的，這樣加一加有上千億的資產。

早期我被豐田培養了十幾年，被趕出來後，在最糟糕的時候，我就下去改造公司生產現場的效率和品質。效率和品質慢慢提升，你的成本會更低，利潤慢慢會跑出來。有些供應商幫忙我，貨款再延後一個月，也有一個好朋友願意信用貸款兩千萬給我。那時候就是在抓這個平衡，有時候掉下去，下個月稍微浮起來，這樣搖搖晃晃，半年，一年，兩年，經過十年的改造才慢慢上來。