用數位轉型，讓百年家族企業動起來

從華爾街的辦公室，到做玻璃的傳統工廠，面對負債五十億元的家族企業，和老工廠的運作模式，廖冠傑如何運推動數位轉型和精實管理，讓這家九十六歲的企業動起來？

對十五歲就出國的華夏玻璃集團執行長廖冠傑來說，二○一三年，他從華爾街回國加入華夏玻璃時，可以說就像半個外國人一樣。

當時，他是紐約大學的ＭＢＡ，曾做過華爾街的分析師、ＩＢＭ的顧問，必須面對的卻是一家一九二五年創立，已經接近一百歲的家族企業，公司做的是食用容器、化妝瓶等日用玻璃傳統產業，再加上背著五十億元的負債，還有勞力密集的老舊生產模式。要推動變革和數位轉型，談何容易？「一開始，我看到有這麼多問題要調整時，真的不覺得成功的那一天會到來。」他說。

華夏玻璃是全台第一大日用玻璃廠，廖冠傑是集團的第四代接班人。在公司面臨危急存亡的時刻，他找回同樣在國外工作的弟弟廖唯傑一起努力，用數位轉型推動公司改變。八年來，兄弟兩人處理不良資產，建立還款計畫，還掉超過二十億台幣；他們關掉兩個大陸廠，公司員工從三千人剩下一千五百人。

但在推動數位轉型和變革之前，他必須先證明自己有能力接班，贏得父母和主管的信任。因此二○一三年，他在中國大陸推出自有品牌「水晶靈」，高峰時營收接近八千萬人民幣。

為了提升經營體質，讓公司更精實，他推動數位轉型和智慧製造，一年投資五千萬在研發上。相較於過去公司年營收最高時的六十億元，二○二○年，營收雖然只有四十五億元新台幣，但公司的人均產值從一年兩百萬元，增加到三百萬元，是過去的一‧五倍。

為了公司的品牌行銷，他也勇於嘗試各種新做法，例如上大陸的相親節目「非誠勿擾」，最近更扮演youtuber，線上直播，介紹公司產品。「我覺得要經營公司就是『永續經營，與時俱進』這八個字。」他說。

廖冠傑最近接受本刊專訪，分享公司轉型的過程。以下是專訪摘要內容：

■一開始回來加入公司時，你怎麼決定，當時最優先的事情是什麼？

□經營企業時，我認為有一點很重要，也是我爸爸教我的，就是要培養一個大局觀。你要站在一個比較高處的地方，去看整個企業目前為止遇到的問題是什麼。

但我跟我爸爸對經營的想法是南轅北轍，溝通時常常火花四濺。我爸的觀點是，如果有一個東西是賺錢的，要想辦法在上面榨更多的錢出來。我的觀點完全不一樣，有賺錢的東西就讓它繼續賺錢，然後想辦法讓不賺錢的東西，變成是賺錢的。

所以我先看公司哪個部分不賺錢，然後要怎麼改變它。比如當時看到大陸事業體有些問題，接著就去分類，哪些廠可以留，哪些必須淘汰。淘汰後，怎麼把產能轉到其他還可以生存的廠去利用。

為什麼我爸爸做了四十年，他看不到哪邊可以賺錢，或哪邊虧錢？因為我們沒有一個全廠的ＥＲＰ系統，後來我們在二○一六年底時導入。經營者的盲點，有時候是資訊不對等，不知道底下真實的情況是什麼。這也是為什麼我一回來，就跟我弟弟想把工廠做到透明化，進行數位轉型。

如果我沒辦法知道我賣的每一支瓶子，它的毛利是多少，或者我每一個客戶的出貨時間、庫存狀況等等，就沒辦法做生意。你很認真，但發現你沒有賺到錢，可能就是因為沒有做到更細微的管理。

■在推動數位轉型後，像是導入ＥＲＰ系統後，有哪些明顯的差異？哪些事情跟你原來以為的不一樣？ 

□我覺得最驚訝的是，你本來以為會賺錢的那支商品，實際上不賺錢。ＳＡＰ的系統從原料、生產、銷售、出貨、庫存導出來後發現，這支商品的毛利是負的。那就要趕快跟客戶討論，這個商品不太好製作，是不是可以調整價格。以前沒有這種不斷調價、與客戶之間溝通，現在我們的反應非常快。

我認為精實管理的終極是，讓我的人均產值能夠超過業界。很多人把邊際貢獻（contribution margin），當成是毛利率（gross margin），這是完全不一樣的。邊際貢獻是管理階層必須要有的思維。一個人在公司一年的年均產值，是兩百萬元還是三百萬元，差非常多。

以前我們整個集團有近三千位員工，大陸四個廠加台灣一個廠，營業額六十億元，人均產值一年大概兩百萬台幣。精簡到現在，大陸剩兩個廠加台灣一個廠，營業額四十五億元，員工剩一千五百人，但人均產值一年大概三百萬台幣，是過去的一‧五倍。

為什麼人均產值重要？二代接班，不可能像上一代一樣。三十年前要擴建廠房比較容易，資金比較好貸，氛圍也是勇敢西進開創市場。可是我們這一代不一樣，希望達到的是產業的優化，和數位轉型。

為了數位轉型，我們用了很多自動化設備、機械手臂，搭配全場的機聯網，讓人可以升級，可以做很多不同的事。例如，本來兩條生產線需要一個維修人員，現在變成五條生產線需要一個維修人員。人數慢慢降下來，營業額慢慢地成長，人均產值就會上升。

■要數位轉型、做智慧工廠並不是花錢買機器或者引進系統，就可以解決所有問題。根據你們的經驗，這當中真正重要的是什麼？

□如果高階經理人想推動數位轉型或做一些創新，第一步一定要知道自己價值鏈的狀況。從原料、生產、銷售，到出貨等等，每一個步驟是怎麼產生出商品，找出價值鏈當中的瓶頸，也就是最大限制你產出的地方。

數位轉型前，先找瓶頸

我們做的玻璃是少量多樣化，優勢是售價比較高，缺點是要耗費很多的時間跟人力，去調整成客戶要的樣子。我們的瓶頸就是，會用掉很多人力跟時間，這就是數位轉型的重點。假設後段線的包裝，是耗費最多人力的地方，那就去找適合的廠商，評估他的產品能不能幫助我們。

之後也不是直接上線，而是先從小的地方開始測試。就像我們成立技術研發中心，這部門的功能是，任何新設備要進公司前，必須先在這裡測試，測試到九五％以上都很順利，再放到產線上。我們每年至少投資五千萬在研發上，因為這可以讓公司更了解，未來智慧製造的方向。

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