績效面談中，如何給回饋並協助部屬改善？

Ｑ我是一位主管，我的部門裡有一位員工已經入職半年。他的工作態度良好、工作時也算認真，但目標達成狀況卻常常不如預期，工作進度也時常落後。在進行績效面談時，我應該要如何給予回饋和建議，才能在不打擊他的信心之下，協助他做出改變，提高工作效率？

Ａ
過去，許多主管習慣單方面地對部屬責難，習慣上對下單向地要求部屬，這樣不對，應該那樣做，然後要求部屬照著修改。但這樣的做法會讓部屬習慣聽令行事，失去了主動思考的能力。

另一方面，隨著去年勞動事件法的上路，和所帶來的勞工雇主定義擴大、勞工訴訟障礙被排除和雇主有舉證責任，以及越來越多年輕世代員工加入，主管在與員工溝通時，必須擁抱與過去不同的方式，才能有效消除團隊士氣低落、勞資糾紛等困擾，提升不同世代的團隊共識。

許多年輕世代的員工非常注重正向的體驗與感受，因此，主管應採用較為公開、透明的模式，與員工進行真誠的雙向對話，才能發揮回饋的功用，激發員工工作的積極性。

想要透過績效面談與回饋，協助員工改善，主管事前的準備相當重要。以下五個準備，可以協助主管避免提出過於偏頗的回饋：

1.掌握部屬的個性。

如果能夠在績效面談之前，對部屬有更多的了解，像是了解部屬在面對衝突時，會採用什麼溝通方式、帶領團隊時，傾向如何做決策等等，在評估時，就能做出比較正確的判斷，並且避免誤解。要做到這點，除了依靠主管平常對部屬的觀察之外，也可以運用一些性向測驗，如DISC、Hogan，以及MBTI等工具。

2.落實更頻繁與即時的回饋。

許多企業一年只有兩次的績效面談，然而，若想了解員工實際上的表現，只靠兩次會談遠遠不夠。因此，主管應養成即時與員工交流的習慣，一個月應該有多次非正式的會談，利用短短幾分鐘的時間，了解員工在工作上是否遇到困難。

3.充分溝通、寫下期望。

主管可以事先與部屬討論，並寫下部屬應該達成的具體目標和期望。有些主管可能會認為，只要有口頭上的承諾就足夠，然而，實際將目標寫出來，能夠讓部屬更明白主管希望看到什麼樣的成果。

4.收集利害關係者的回饋。

在檢視部屬表現時，除了以自己的角度觀察，也可以收集其他利害關係者的意見。例如，詢問其他同事，或是與部屬合作過的其他人員，如其他部門的主管以及窗口。

若主管想要讓同事們安心給回饋，平常就需要建立起雙向的信任感。主管平時要以身作則，說到做到，展現對團隊共同目標的關注，以及對於同仁們的尊重與關懷。

5.標準化績效評估的相關作業、表單和流程。

在績效面談給予員工回饋時，要避免提到與工作無關的事，偏離主題，同時應該明確、及時，將回饋內容聚焦在成果或行為（參見附圖）。

面對表現不佳的員工

一般來說，若是表揚表現良好的員工，主管可以直接在公開場合提出；然而，若是要給績效表現不佳的員工負面回饋，則應該找時間與員工私下討論，並且務必提供建設性建議。

與表現不佳的員工績效面談時，主管可以遵循下列步驟：

 步驟一：正向意圖。 

主管開口之前，需先檢視自己是否抱持關懷態度、自己能否以身作則、自己能否說到也能做到、是否為了達成團隊共同目標考量出發，以及給回饋的時間以及地點是否適當。若是讓部屬感受到不友善的態度、主管言行不一致，且只是為了主管自己和工作無關的私利、主管個人的情緒發洩，並在開放工作空間裡當眾指責員工，績效回饋的效用往往會大打折扣。

步驟二：請求許可。

給回饋之前，主管先詢問部屬，並和他約好時間，而不是突然告知他，這能夠讓部屬先有心理準備。

步驟三：陳述具體觀察。

無論部屬表現好或不好，主管都需要具體地將他的表現說出來。要做到具體說明，就應包含三個部分：

1.情況：事件發生時的狀況、相關的人事時地物，部屬在其中扮演的角色。

2.行為：部屬在事件發生時，做了什麼事，有什麼樣的表現，且是以具體的行為來說明這表現。

3. 影響：做了這件事之後，帶來什麼正面，或是負面的影響和結果。

步驟四：再次強調，並且說明部屬的行為會產生什麼樣的影響。

當主管告訴部屬，他有哪個地方做得好，會讓他更清楚自己應該往哪個方面努力；當主管說出不好的地方，也可以讓他知道是哪個部分出錯，並思考修正的方式。

本文未完，全文請見EMBA雜誌423期