在關鍵時刻滿足現狀，只會讓你在這一站下車

該順應客戶要求採豐田式生產，還是維持傳統生產線？要專注在降低成本，還是投入資金，運用高科技突破現狀？在這些關鍵時刻，陳維家做出了哪些選擇，讓志強國際成為全球最大的足球鞋代工廠？

在關鍵的時刻，向左走或向右走，決定了一家公司的格局，甚至生存。志強國際的發展歷程充分說明了這個道理。

它是今天全球最大的足球鞋代工廠。全球每四到五雙足球鞋，就有一雙是它生產的，客戶包括耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）、Puma，以及大型運動品連鎖集團迪卡儂（Decathlon）。

志強國際董事長陳維家於一九九二年創立公司，初期進出口足球鞋和其他運動相關產品。一九九九年，公司逐漸從貿易轉代工。但之後公司面臨了一個關鍵時刻，必須做出選擇：要不要順應國際大客戶要求，投入豐田式生產系統精實模式（Lean）？陳維家選擇跟隨國際大廠，但創業夥伴希望走傳統生產線模式，理念的差距，讓彼此分道揚鑣。

「如果你要成為博物館，你可以不要改變；如果你要成為一個很新的藝廊，就要跟著改變。」他說。

陳維家沒有打算只把重點放在降低成本上，他追求用高科技、特殊的生產模式，來生產足球鞋。因此，第二個關鍵時刻是，他獨創ＤＩ直接射出模式（direct injection）自動化製鞋生產線，讓整雙鞋子一體成形，不需要黏鞋底，讓鞋子的耐穿和性能都向上提了一階。

但一開始這個做法並沒有得到客戶青睞，二○一一年，耐吉終於決定採用，志強自此和競爭者拉開了距離。

「人生在走，你做對的事情，總是會碰到知音。」回顧那些關鍵時刻，陳維家這麼說道。

二○二○年志強國際營收一三五‧一四億元，並於二○二一年四月掛牌上市。

志強國際位於台中國家歌劇院旁的大樓，辦公室大器挑高，擺設優雅的古董櫃。重視品味的陳維家在流洩的古典音樂中接受專訪，分享他如何在球鞋的代工產業顛覆慣例，一路開創新格局：

■球鞋的代工已經有幾家很知名的廠商，你還是從中創造出一個市場。你採取了什麼不同的做法？

□我開過餐廳、家裡做的是建築，我是有點搖滾（rock and roll）地跳進這個行業。我的創業有點像是揭竿起義，我一個很重要的股東算是我的做鞋子導師，我慫恿他一起創業。剛好他以前代理Lotto這個品牌，以做足球鞋為主。那時候慢跑鞋、籃球鞋都有人做，還沒有什麼人注意足球鞋。我覺得要就要做有技術性的東西，足球鞋是有難度、有技術含量的。

另一個原因就是選對客人， Lotto是這個行業裡面的佼佼者，我們就跟他一起學。做他的鞋子要買義大利機器，我們願意去試，就跨進了這個行業。後來我們就做到了愛迪達的足球鞋。我曾經做了愛迪達五一％的足球鞋，全世界從來沒有一家工廠，一年做八百五十萬雙足球鞋。

我相信唯有特殊、專業，才有辦法跟別人不一樣，這是我們一路來的堅持。我用這樣的概念去做，那就不是為了追逐上億雙的產能跟成長，這也決定了公司的方向。因為這樣的設定，有些品牌要做真正的運動鞋時，就會敲我們的門。大概二○一一年，我們開始幫耐吉做，提供他們直接射出的新技術。

■導入的當時，你不知道結果是什麼，你的決心是怎麼來的？

□這需要個性跟願景（vision）。願景從多讀書、多聽人家意見，多看看外面世界變什麼樣子而來。我常覺得所有信念都要修正，我不會堅信我以前吃的牛肉麵多好吃，我一定會問年輕人，現在吃的披薩是什麼口味的，因為時代在改變。為什麼你會被人家說，你每次都講同樣的東西，這就表示你沒有新東西。我的決心來自於一定要開放心胸，去學、去問為什麼。

另外，我也看到這個產業必須改變的弱點。那時品牌希望我們做，如果我們不做，品牌就會跟我們說再見。在這個轉變的過程，有好幾家工廠不做，被品牌踢掉，我們還只是股東拆夥而已。

我也常講，做國外的訂單有什麼不好？你有志氣，這等於是幫你的人生開一扇窗，可以看看外國人都在講什麼、想什麼。老是用自己的方法，覺得你這一招最厲害，那你就只有這招。

恐龍升級成哥吉拉

為什麼歐洲經過那麼久，還是想要把製鞋留下來？我去歐洲參觀鞋廠，以前是帶著很驕傲成功的心情去看，覺得人家是恐龍，應該都被淘汰了，結果看了以後發覺，恐龍沒死不打緊，還升級變成哥吉拉，因為他們都自動化了。這給我一個很大的啟示，原來他在講我未來的故事，如果我不趕快跟他學習的話，我就永遠只是一個加工廠而已，我還有什麼話語權？

重點還是來自你自己的心態，你能不能知道你自己的危機，願不願去改變？我是比較願意改變的人，如果你要成為博物館，你可以不要改變；如果你要成為一個很新的藝廊，就要跟著改變。這兩條路沒有誰對誰錯，就只是決定你會走什麼路，會走到哪個里程碑。

■你們公司僱用了一些外籍主管，在管理和文化上有遇過什麼挑戰？

□如果我今天只要賣滷肉飯，我幹嘛學做義大利菜？我就是要跨出去，所以我需要不同的觀點。如果永遠站在代工的立場，你就會永遠在做加工，所以要去想，你想做的是什麼樣的公司。

過去我因為跟這些外國人一起開發，大家有一些感情。後來愛迪達組織變革，有些人就離開了，當時我問他們有沒有興趣來這邊。有些人會認為，請外國人來只是當門面而已的，但我不是，我是因為他們對足球鞋很了解，希望用他的知識和想法，來增加我們的價值。

一開始我們也希望他們跟台灣人一樣朝九晚五，但試了一下發覺不行，他們的上班風格就改成跟歐洲一樣。給他們一個比較舒適的條件，讓他們留下。但這也造成公司裡有些人覺得，為什麼外國人可以這樣？其實業務有時候要工作十一個小時，跟客戶晚上吃飯聊到十二點，他要有話可以跟人家聊。你覺得他的工作很簡單，那你去做做看。

每個人做的工作不一樣，千萬不要去比，老闆也不會笨到不知道。我到現在這個年紀還是學不會，要怎麼去比較「辛苦」這件事。你的辛苦很辛苦，可是我的辛苦也很辛苦，怎麼比？重點是你的專業跟熱情是什麼。外國員工加入後，我花了很時間導正公司裡的這些觀念。我也希望公司以後慢慢轉成英文系統，就像新加坡一樣，不用很標準，只要把它混成文化就好了。

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