從健身房到會員的運動補給站

七年前，剛開始從招收健身會員到賣保健食品時，可爾姿台灣區執行長林宏遠，面臨加盟主的反彈與質疑。他運用了哪些做法，讓總部與加盟主朝著同一個方向前進？

「我們加盟是要做健身房的，為什麼還要去賣衣服和賣營養食品？」二○一六年，為了開拓更多元的收入來源，女性健身品牌可爾姿（Curves）推動新策略，卻面臨加盟主的質疑。

當時，面臨顧客獲取成本越來越高的挑戰，為了避免像大多數連鎖健身房一樣落入削價競爭的情況，可爾姿台灣執行長林宏遠設法擴大收入來源，因此推出運動服飾，以及運動保健食品。

然而，對於想做健身房的加盟主來說，賣商品是「多出來」的事，因此一開始的配合度不高，甚至出現反彈。

面對這個挑戰， 林宏遠的一個學習是，「先有ＭＶＰ（最小可行性產品），再來迭代」。他指出，推出新政策很難讓每個人都接受，公司不應該一開始就要求所有分店一定要遵循。因此，他先從小部分的先行者開始合作，等做出成果後，再用這些成果去和不想要嘗試的人溝通。

二○二○年，新冠疫情爆發，更證明了這個販售商品的策略是正確的。「疫情來的時候，大家都說餐飲業是海嘯第一排，但我們是直接就在海岸線上了。」林宏遠說道。

不像餐飲業還能透過外帶創造收入，當時的健身房直接被停業，販賣商品成為了加盟主獲取收入的重要方式。因為疫情，少數不同意的加盟主最終也開始跟隨。林宏遠指出，一開始推出時，產品在分店的產值大約為七％，目前已經提升到四○％。此外，有三成的健身會員同時也是公司營養補充品的顧客。

來自美國的可爾姿二○○七年進軍台灣，起初先由日本代理經營，卻因文化不同，展店速度緩慢。二○一一年，由當時身為加盟主的林宏遠接任台灣區總經理。在他的帶領下，公司加快展店速度，目前台灣有一百四十七家分店，會員人數將近五萬人。

靈活可以說是林宏遠的個人特質。過去他擔任加盟主時，一開始的會員成長相當有限。他因此調整了當時的行銷策略，以邀請體驗的方式吸引新會員，也修改為更適合台灣的營業時間。加盟不到兩年的時間，他成為會員數最多的加盟主，也讓他有機會於二○一一年，接下台灣區總經理一職。

溝通，再溝通

帶領台灣的團隊走了十多年的時間，林宏遠指出，在這段過程中，他的一個重要學習是，公司必須花更多精神在溝通上。舉例來說，過去公司一年只開一次年會，但為了讓整個企業有凝聚力，現在每年會開兩次年會，還會舉辦營隊讓加盟的店家和總部人員交流。

他指出，因為看事情的角度不同，分店可能不了解總部在做什麼，因此公司將全台加盟店分為九個區域舉辦會議，由他親自到場與每位加盟主深度溝通，傾聽分店的意見。透過這些溝通，幫助雙方消弭隔閡，朝同樣的方向前進。

回顧七年前，公司跨入運動食品領域，銷售乳清蛋白等營養補充品的決定，他說，一般運動營養品廠商很難找到集中的場域推銷產品，但這正是公司的機會，因為來運動的會員就是產品的受眾，因此在行銷上，成本比一般廠商還要低。對會員來說，如果遇到任何問題，也可以隨時詢問教練，整體來說更有保障。

另一方面，公司在開始銷售運動服飾時，為了驗證銷售運動服飾的可行性，先以經銷買斷的方式銷售服飾，並自行吸收成本，把售出服飾的所得全給分店。然而在進一步證實市場存在後，公司發現在現行模式下，較難產生理想的收益，因而決定自行設計產品。

這個做法讓公司有較多的利潤空間，對產品也有更大的管控權。再加上公司可以直接與會員對話，取得第一手的回饋，能使產品的迭代更順利，也更符合顧客需求。

林宏遠指出，過去三年多的疫情確實影響了人們運動的需求，但也因為擴大了營收來源，減少了公司所受到的衝擊。同時公司也利用這段時間推動不同的改善計劃，希望讓公司的體質、流程變得更好。舉例來說，過去因為公司對於服務品質的要求，以前教練要當全才，除了服務顧客，還要負責銷售、行政，甚至打掃等等，現在公司開始嘗試將這些工作拆分，另外聘用人員。

「一開始以為，只要提出標準化做法，大家就會照著做，但現在才知道，很多事情其實需要經歷過非常多次的溝通，才能夠讓大家改變。」他說道。

從健身房的加盟主起步，到成為台灣區負責人，一路摸索學習，林宏遠帶領台灣可爾姿打開新市場，也希望帶領團隊以開闊的心態，迎接未來挑戰。

Curves 

1.創立時間：2007年

2.產品：女性30分鐘環狀運動、自有品牌營養品、運動服飾、運動商品

3.主要顧客：加盟主、會員

4.商業模式：連鎖加盟模式、商品經銷模式