如何提高效率，減少浪費？

Q.最近公司為了提高營收，多開發了幾個新的產品，因此我們也新增了一些人力，但整體效率卻不如預期。大批原料和半成品堆積在倉庫裡，有些員工忙到做不完，有些則是常常在等待，造成許多浪費。我們該如何以精實管理的做法，改善狀況，提升效率呢？

A.許多企業在遇到效率不好，或是交期不穩定等問題時，往往會把問題歸咎於外在環境。例如，二○一九年，大家會歸咎中美貿易戰；二○二○年則是新冠肺炎；二○二二年會說因為俄烏戰爭。這些外在環境的條件，變成了大家遇到問題時的藉口。

事實上，這些環境條件是大家都會遇到的，不只你的公司，你的競爭對手也是。不能控制的叫環境條件，能控制的永遠只有自己，這正是精實管理很重要的精神。

對企業來說，所謂的精實管理就是，不管外在環境如何變化，公司都可以變制變，透過自己內部的變動，來面對外在環境的改變。無論是讓公司的效率提升、庫存降低、品質優化或交期縮短，日積月累改善後的效益其實很可觀。

產品的四種狀態

在推動精實管理時，企業可以運用「狀態分析法」這項工具，協助釐清真正有價值的部分，改善不必要的浪費。這套方法是用時間和人力來評估重要性，不是以部門的角度來看，而是用產品的角度來看，也是單一產品從頭到尾的整體觀，這會更貼近現場的真實表現。

要運用狀態分析法，首先要了解，從材料購入到成品產出會經過的四種狀態：

1.搬運：一個產品的製作，從前製程到後製程會需要搬運，或從倉庫領料，發料到現場去，都是搬運。

2.停滯：原料買進來，放在倉庫的原料庫存，或是半成品庫存和完成品庫存，甚至原料從一樓搬到貨梯前，準備移動到二樓，這些都是停滯狀態。要注意的是，無論時間停留多久，都是停滯。

3.製造：改變產品的形狀或性質。例如，把兩個零件組合一起，改變形狀；或是沖壓鋼片成想要的樣子；製作食品油炸或發酵，這些都是製造。

4.檢查。例如進料檢查；產線上抽檢或全檢；報告被主管檢查中，都是檢查。

主管可分析產品產出過程在這四種狀態下，分別需要多少時間和人力（參見附表）。其中一個很重要的關鍵是，公司必須清楚知道，這四種狀態裡，哪一種是有價值的。事實上真正有價值的，只有製造。

所謂精實管理是從客戶角度出發，客戶認為這件事情有沒有價值。為了分析有沒有價值，流程分析並不是從部門角度來看，而是依照產品角度來看。試想當業務向客戶介紹產品，如果形容這個產品被搬上來又搬下去，所以原本算一百元，現在需要一百一十元。這時，客戶一定會認為這與他無關，所以「搬運」對客戶來說沒有價值。

其次，量產的產品，「停滯」也是沒有價值的，甚至還需要耗費更多精力去防護它或保護它，例如，金屬產品需要防鏽、封收縮膜。或許有的人會認為，骨董、紅酒和普洱茶這類東西的停滯是有價值的，但其實它們都是透過時間轉化，改變風味或價值，因此這不是停滯，應該算是改變它性質的製造。

而「製造」對客戶是有價值的，它改變產品的形狀和性質，讓客戶願意付錢購買。「檢查」如果是在合約裡面議定好的，像是全面檢查是否有不良品，也是有價值的。但如果是因公司曾被客訴，之後追加的檢查，這樣的檢查對客戶來說就是沒有價值的。

簡單來說，狀態分析法是改善活動的基礎，企業應重視停滯所造成的影響，因為停滯會佔用現場空間，花費時間。

找出浪費的三個方法

組織中的浪費就是，投入資源卻沒有辦法創造價值。公司花錢聘請員工，是花錢買員工的時間，公司會在乎時間上的浪費，例如人員等待的時間；同樣地，公司花錢買設備，是希望設備可以運作生產製造，所以會希望減少切換線和故障停滯的時間；公司買物料，會在乎它到底要花多少時間可以變現，所以公司會在乎變現時間，包括庫存時間和等待時間。

以下是在精實管理中，判斷是否浪費時間的三個原則：

1.工作分段，浪費就多

假設某個工作的前後製程分得很開，兩個製程間至少會有一次搬運，還有四個庫存點，就會造成許多浪費。這些庫存點包括：前製程之前會有一次待加工的庫存和停滯；前製程的加工後，也會有一個庫存點；經過一次搬運後，到後製程，不會馬上開始做，所以會有後製程的加工前和加工後的庫存點。這樣總共會有一個搬運動作和四個庫存點。

假如把前後製程合併，就不需要搬運作業，庫存點只剩下前製程的加工前，以及後製程的加工後共兩個庫存點。好處在於能大幅減少停滯所耗費的時間，讓生產效率加快，減少搬運作業。因此建議公司試著找出，可以連結的前後工站，以及前後製程。

2.時間快慢，浪費就多

如果兩個工站是分開的，距離沒有拉近，通常感覺不到彼此速度快慢的差異。但如果現在把工站拉近，就會感覺到旁邊那站做快，還是慢。

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