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三商家購公司董事總經理邱光隆

以效率迎戰巨人的巷弄小店

EMBA雜誌405期 / EMBA雜誌編輯部
2020.04.29

 

店面要多小,貨架要多少?該賣散蛋,還是裸賣青菜?透過不斷的測試與計算,美廉社讓小店鋪發揮大潛能。


在量販店與便利商店的夾縫中,邱光隆如何帶領公司創造百億以上的生意?

 

這是一個在巷弄中誕生,在市場夾縫中創造出來的企業。


二○○六年,美廉社出現的時候,市場上早已經有成熟的量販店,以及到處都看得到的便利商店。它卻希望比量販店方便,靠近你家近一點,可是又要比超商便宜,商品多一點。這樣的不可能任務,怎麼才能達成?


「我們大概就是認命,因為這個市場本來其實不需要我們。」三商家購董事總經理邱光隆說,這個產業不像新科技能創造新需求,而是需求本來就有人在滿足。「但我們要怎麼在這裡面挖一塊出來做,那就是要透過改善和消費者的關係。」

 

邱光隆在零售產業多年,原來是大潤發副總經理,他希望能夠在量販店和便利商店中間,創造一種新的零售型態,但構想沒有被公司採納。之後,在三商集團力邀下加入,他從頭開始打造他心中夢想的零售業態。


今天,美廉社全台有七百二十八家店,二○一九年營收一二一億元、稅後純益四二一二萬元,會員數達兩百萬人。除了美廉社之外,公司還有心樸市集、大美折扣超市、美廉城超等品牌。二○一八年,三商家購獲日本住友商事入股投資。


在地下一樓的開放式辦公室,邱光隆的座位就在其中的一個位置。他穿著剪裁合身的西裝,搭配粉紅色的襯衫、米色領帶,很多人大概不太能想像,他處理的是散米散蛋、沙拉油醬油的產業。


初期,他開了十家店,用來測試。他順手在紙上畫了幾條線,顯示在街上的什麼位置、什麼樣的店面大小、附近有多少戶人家,才能生存下去。公司不斷嘗試和調整,二○一二年開始損益平衡。


為了不斷找到生存的空間,公司又進行各種探索實驗。今年四月,他針對辦公室商圈推出新型態商店;另外,結合貨架和APP,他設立OFFICE Mart便利架,在各企業的辦公室設置零食貨架。


這些虛和實的整合,針對不同商圈和對象,產生了各種不同的機會。二○一八年,三商家購股票上櫃,這個夾縫中的空間越來越大了。


邱光隆最近接受本刊專訪,分享他的創新經驗與管理心得:

 

■美廉社進入市場時,市場上已有很多強大的競爭者,現在回頭來看,有沒有哪幾個決定,對現在公司的成長很有影響?


□美廉社這個想法是我還在大潤發工作時想到的。量販店讓消費者願意開車去買,最大的誘因就是價格。一把十四元青菜便宜一塊錢我不會想去,一台電視幾萬塊便宜兩千塊錢,我就願意開車過去。在量販店,我們玩的是一個組合性,也就是我讓你總共省下多少錢,吸引你過來。那離家最近的便利商店,為什麼都那麼貴?因為我緊急,我現在就要買到。


要做一個新的生意,要去想有沒有這個需求,但零售業不用想這個問題。沒有人因為你不開店,他就不吃不喝,這是一個被確定有需求的市場。所以不管是二○○六年開的第一家店,或者是現在開的每一家新的店,我面對的挑戰都是一樣的,就是你要改變顧客的採購行為。也就是,原本我習慣到這個地方買米,今天我願意到你這裡來買。


美廉社這個事業的最一開始,沒有什麼很大的創新,我們大概就是認命,因為這個市場本來其實不需要我們。但我們要怎麼在這裡面挖一塊出來做,那就是要透過改善和消費者的關係。也就是我認為,消費者沒有被合理對待,為什麼近就要貴?所以我想嘗試看看。我們做過很多測試,有做對的也有做錯的。


我們做的第一件對的事情是,從第一天起我們就做散米。以前很多小雜貨店賣散米,他們的價格是高的,但都有人買,這算是比較利基的市場(niche)。一直到現在,散米還是美廉社一個很重要的商品,讓我們跟別人形成一定的差異化。我認為散米的成功是來自,讓消費者有高的選擇自由度,給他們決定權是一件好事情。


那有沒有失敗的?有,當時我們想蔬果應該可以裸賣。但我們不是二十四小時營業,晚上冷氣關掉,溫差改變了,有些蔬果馬上就冒芽,所以就失敗了。


■超商以便利吸引顧客,量販店以價格便宜吸引顧客,你在中間,又要便宜又要便利,你怎麼跟它們競爭?


美廉社重點就是鄰居,商圈小,過來的人少,因為這麼侷限,效率就很重要。我不需要在非常好的地段,所以租金比較低。社區裡有很多條巷弄,十字路口的轉角未必是我最棒的選擇,因為要兩邊馬路對面的人走過馬路就是阻礙。


一開始我們測試了十家店,開在不同的地方,去理解什麼可以讓消費者改變他原本消費的行程。後來發現開在中間最好,因為中間的兩邊都是我們的客人。另外要考慮的是,有沒有其他超市在這裡,這個地區有多方便,會決定在這裡開店的成熟期長短。


再來就是數學,我們要算出這個商圈有多少的戶數,固定平均的滲透率大概是多少。這是經驗值,我們大概開到快三百家店後才抓到。然後是店的成本,人的成本你很難省,剩下租金跟水電,我們就去計算,最高能承受的租金是多少。如果我投入更多設備,營業額會比較高,但水電成本也會高,要去做平衡,算出這個店大概可以放多少個冰箱和貨架。貨架也要有一定的效率,要計算它的高度。這類的事情統籌算出固定成本。


此外,我們也很注重人。我希望員工都是住附近的人,不用長途跋涉來上班,另外,顧客跟店員的關係也對這種社區型零售很重要。因為我店小,太多店員擠在裡面會沒辦法工作,要一直補貨也會造成疲累。工作如果不是很開心,人就容易流動,訓練成本就會提高,店的營業情況就不會太好。所以我們有一個邏輯是,不能讓一家店的營業額太高,太高我們會在附近再開一家店把它分流。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌405期

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