領導人的不安逸練習

當員工都用一成不變的方式工作，當團隊永遠從去年的計劃出發，小心，公司已經悄悄滋生了自負與安逸的心態。運用四個練習，掀起一場不安逸革命，才能避開成功帶來的陷阱，打破現狀，持續成長。

大家都聽過龜兔賽跑的故事：遙遙領先的兔子志得意滿，停下來打個盹兒，醒來時已經太遲，烏龜即將抵達終點。你可能會想，在變化萬千、競爭激烈的商場上，絕大多數的領導人一定都戰戰兢兢，沒人敢像兔子那樣自滿而掉以輕心。

這裡提供一個數字：二○○○年時名列財星五百大的公司，有過半數在接下來的十五年間破產、被收購，或不再存在。是的，沒有一個公司領導人會說：「我變得自滿。」但很多公司在看到烏龜已在前方時，才猛然驚覺，它們早已不知不覺地滋生自滿心態。

摩根大通銀行（JPMorgan Chase）執行長戴蒙（Jamie Dimon）是二十一世紀最具影響力的執行長之一，在他的領導下，摩根大通成功度過二○○八年的全球金融危機。翌年，他被布蘭登伍德國際公司（Brendan Wood）評選為「頂尖執行長」。

但是，二○一二年，摩根大通因交易失誤虧損近六十億美元，還遭到美國監管當局的巨額罰款。在被問到哪裡出了錯時，戴蒙承認：「我學到的最大教訓是：就算成功，也不能變得自滿。」

擔任領導人一段期間後，你的策略、計畫，以及執行，成就了你的組織現狀，這使得你更難公正地研判事業，顛覆現狀。成功也使你對自己的判斷更有自信，摩根史坦利（Morgan Stanley）執行長高爾曼（James Gorman）說：「長期擔任執行長的問題是，大家都告訴你，你有一切的答案，這使你安於你的自負，這很危險。」

此外，當傳統的競爭消退，新的競爭者崛起時，愈來愈難以定義獲勝是怎樣的面貌，你的組織目前的營運方式可能正在被淘汰，但你渾然不覺；你以往的策略或變革方法可能早就不適用，但你的員工已經習慣、安適於目前的運作方式。這一切都是自滿在悄然滋生的現象，但沒人認知到這其實就是自滿。

那麼，領導人與團隊如何避免自滿呢？德沃（Carolyn Dewar）等四位顧問根據研究與實務經驗，在麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）提供以下四個建議： 

1.加強學習計劃
不要停止追求進步

成為領導人的初期，你的學習量很大，你和顧客、員工、投資人、分析師、董事會成員等各界人士交談，這些幫助你獲得洞察，形塑策略，使你和公司獲得成功。但現在，更多的是，人們請你講述你的成功故事，分享你的智慧之見，你的雜務增多，但你的學習量大減。

「你可能贏得獎項、稱號、榮譽，這些固然很好，但你的主要工作應該是追求每一年做得比上一年更好。」瑞士高德美製藥公司（Galderma）執行長昂斯科夫（Flemming Ørnskov）說。

初期的成功讓昂斯科夫可以把更多職責授權給團隊，他把更多時間用於拜訪重要意見領袖、病患、醫生，參加科學研討會，以了解最新研究，了解競爭者的活動。勤於跟醫生交流，使他獲得重要資訊，幫助高德美完成兩、三樁重要收購案。從事企業保險顧問服務的怡安集團（Aon Corporation）執行長凱斯（Greg Case）也勤於拜訪客戶，他從和客戶的交談中產生新產品構想，例如網路安全風險和智慧財產偷竊風險的保險產品。

杜邦公司（Dupont）執行長溥瑞廷（Ed Breen）則是積極和行動人士互動，他表示，認真傾聽他們，他們往往有好意見。「他們寫的提案計劃，我贊同百分之八十，我有不同意見的部分是解決問題的方法。他們的觀點是，若我有更好的解決辦法，那就去做，他們只是想解決問題而已。我發現，用這種態度，他們通常會變成你的盟友。」

溥瑞廷也建議領導人加入一、兩個領導人聯誼會或交流會，能夠經常與他們討論一些主題，「聽聽他們對市場的看法，這些比你在華爾街日報上讀到的東西還要深入。」他說：「我每次參加這些聚會，總是能獲得六、七個新看法。」財捷公司（Intuit）前執行長史密斯（Brad Smith）也每季和亞馬遜、臉書、谷歌等公司的領導人交流，認真做筆記，分享他的觀察，然後撰寫一份心得報告，和公司同仁分享。

領導人的學習不僅僅來自外界，史密斯每週和組織中比他低許多層級的人員開會兩次，每次的與會者八到十人。每次會議，他只問三個問題：一、哪些部分比六個月前更好？二、哪些部分進步不夠，或正朝向錯誤方向？三、你們認為有什麼事情，是你們擔心沒人告訴我，但認為我必須知道的？他認為，這些會議太棒了，跳過中間層級，直接找你想學習的領域的前線人員，能有更多收穫與洞察。

反思行動：不妨反思一下，在成功之後，你的學習量或學習管道是否減少了。同時，別忘了，領導人勤於學習，具有上行下效的作用。

2.採取局外人觀點

用門外漢角度自我檢討

許多領導人每年根據上一年的假設更新策略，但最成功的領導人則經常像局外人那樣，全面重新分析事業的所有層面，像是策略、資本市場、成本與資本、業績、組織、公司聲譽等等。

局外人觀點最有名的例子是英特爾（Intel）創辦人葛洛夫（Andrew Grove）。一九八○年代初期，英特爾的獲利直線下滑，當時的總裁葛洛夫問執行長摩爾（Gordon Moore）：「若董事會把我們踢出去，找來的新執行長會怎麼做？」

摩爾說，新執行長會讓公司退出記憶體晶片領域。葛洛夫說：「咱們何不走出會議室，再走進會議室，自己動手退出記憶體市場呢？」走出會議室，以「局外人」身份走進會議室，他們動手割捨公司的記憶體晶片事業。於是，英特爾退出DRAM晶片領域，發展微處理器，引領該公司邁向接下來數十年的巨大成功。

成功的領導人也以門外漢的觀點來檢討他們的領導風格，他們徵求廣泛的利害關係人提供回饋意見，據此檢視自己。在擔任財捷公司執行長的第六年，史密斯獲得來自同仁的三百六十度回饋評量包括：「史密斯做評量時太仁慈，不願意讓任何人難堪，這樣會降低公司的標準。他總是公開讚美，私下指導，這使得其餘人不知道他對工作的品質標準究竟是什麼。」

看了這些意見，史密斯知道自己必須做出改變。他開始要求自己待人以善，待事以嚴，並且讓全公司的人知道這點。他告訴員工：「若你們認為我沒有夠具體地評量工作品質，請坦誠告知我，但我也想讓你們知道，我不會公開讓別人難堪。」

反思行動：想像自己是第一天加入公司的主管，去觀察公司有哪些事情可以調整或改變。

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