原來，關鍵就在摩擦力

過時的規則、繁複的流程，每一個步驟都在拖累你的效率，你是否也覺得工作中充滿各種障礙？跨越摩擦力的三大陷阱，才能讓對的事情更容易做到，讓錯的事情更不可能發生！

冗長的郵件、無止盡的會議、過時的規則、繁複的流程、操作困難的科技……，你是否也覺得公司裡充滿許許多多令工作窒礙難行的力量呢？這些力量浪費許多團隊成員的時間與精力，也消磨了效率與士氣。

兩位史丹佛大學教授薩頓（Robert I. Sutton）和拉歐（Huggy Rao），將這類力量稱為摩擦力（friction）。深入研究多年後，兩人發現，儘管組織裡藏著大量摩擦力，卻有某些人相當懂得運用摩擦力。

這樣的「摩擦力救星」（friction fixers），是解決摩擦力問題者。他們懂得消除制度、流程中的摩擦力，使對的事情更容易做到；另一方面，他們也懂得在適當的地方增加摩擦力，使不對的事情變得更難辦到。

事實上，摩擦力並非完全是不好的力量，因為摩擦力也會迫使人放慢腳步，保留了思考的空間，避免因搶快或是倉促行事而造成錯誤。

兩位學者最近出版的「摩擦力計畫」（The Friction Project）一書中指出，想要成為摩擦力救星，就必須先掌握組織裡三大常見的摩擦力，並且學習如何避免：

1.不留心的領導人
與現實脫節成為他人瓶頸

許多時候，摩擦力的問題根源正是來自領導人。這是因為當一個人位高權重，就容易跟現實脫節，察覺不到自己對組織、對他人所造成的不便。

他可能因為變得自我中心，不太在意他人的困境；又或者誤以為自己對組織內所有要事都一清二楚，而聽不進他人的話，即使對方是專業人士。

他往往不明白什麼導致了組織的摩擦力問題，因為他看不到自己在當中扮演的角色。比如說，他沒注意到自己給員工微小，但不必要的負擔，疊加起來是多大的重擔，像是堅持開各種不必要的會議。他也可能在上一次會議中做出決策後，因為自己缺乏信心，搖擺不定，爾後又反覆要求再次討論，導致團隊被困在沒有結論的循環裡。

他也可能因為覺得別人無法把工作做好，所以硬是把事情攬到身上，但實際上卻辦不到，因而造成他人的工作瓶頸。例如，他堅持親自面試每個應徵者，卻因過於忙碌而難以把面試時間排進行程內，人才也常因此先接受了其他公司的工作邀約。

要解決這類摩擦力問題，需要領導人學習多聽少說，透過聆聽他人的話來發現摩擦力問題的存在。此外，他也必須要明白向下尊重（downward deference）的道理，也就是懂得尊重部屬的專業，依從其判斷，並且懂得授權。

除此之外，領導人也應試著進行影子見習（shadowing），花時間跟在員工（或顧客）身旁，觀摩其行事，或甚至做對方的工作。這會讓你更容易發現摩擦力問題的真相，以及正確的解決方案。

舉例來說，紐約市的一位高中校長對於學生遲到很不滿，但在一週的影子見習後，她才發現問題不在學生身上。原來是五分鐘下課時間實在太短了，往往不夠讓學生在不同樓層間換教室、上廁所，更別說有些老師還會延遲下課時間。

校長也因此知道該如何有效解決「上課遲到」這個摩擦力問題，那就是拉長下課時間，並且要求老師準時下課。

2.加法偏誤
人力、流程越加越多

造成摩擦力問題的另一主犯是加法偏誤（addition bias），也就是遇事時，我們傾向於自問：我可以在這裡添加些什麼，而不是可以減少些什麼。比如在工作趕不上交期時，我們常反射性增加人手，卻沒思考到還必須教導新人與雙方磨合，反而可能浪費更多時間。

加法偏誤往往導致組織內充斥著多餘的人手、規則、流程、計畫等等。偏偏公司獎勵人的方式又更助長這種傾向。例如，公司會讚揚的往往是推動新專案的人，而不是取消舊專案的人，即使這麼做可以釋放資源。

想對抗加法傾向，可運用以下做法，啟動減法思維：

■設立簡易的減法規則。

這個做法能讓團隊成員不用特別強迫自己，就自然而然把重點放在「應該將什麼從組織裡剷除」的簡明規則。它們往往既好理解，也好實行。

幾年前，美國行政管理與預算局（Office of Management and Budget）為了減少行政負擔，提出數十個解決方案，其中就包括一些簡單的減法規則，包括將面對面訪談，改成電話或視訊對話，以及若無法律規定，可免除親筆簽名。

■「折半規則」（the rule of halves）。

這個做法是出自「減法的力量」（Subtract）一書作者克洛茲（Leidy Klotz）。折半規則的實行方式是，先看看自己的工作（郵件、會議、簡報等等），設想你砍掉當中的半數。然後再從剩餘的一半去設想，如何再將它們縮短一半。

舉例來說，大多數大學在評估教職人員招聘或升等人選時，都會要求對方提出十封以上的推薦信。但克洛茲與薩頓都認為，五封其實就綽綽有餘了，字數也可以更精簡。這可讓推薦信的撰寫者與審閱者都省卻許多時間與心力，大幅降低人員遴選過程的摩擦力。

■減法遊戲。

團隊也可以用減法遊戲來找出大量應該「減掉」的事物。遊戲方法是讓與會者先各自腦力激盪，思考公司裡存在著哪些令人感到挫折，造成工作阻礙的問題。

之後大家再相互分享，接著一同腦力激盪出更多類似的問題，然後從中挑出一、兩個，作為要針對的「減法目標」，也就是這次打算剷除的摩擦力問題，並擬定計畫。

有些減法目標比較務實與容易，像是請執行長將電子郵件字數壓在五百字以下；有些則是較為大膽而高難度，比如要求兩名太愛微管理的主管從董事會卸職，這就看團隊認為哪個是目前最需要的。

■會議末日。

過量的會議是摩擦力問題的一大來源，許多公司也針對會議推出減法工具。例如，專案管理公司Asana曾針對部分員工，小規模試行「會議末日」（Meeting Doomsday），幫助大家減少會議。

其方法是讓團隊先將行事曆上與會人數五人以下的常設小型會議，取消四十八個小時。而在這空出來的時間裡，他們會思索當中哪些會議是有價值的，哪些則沒有。然後在兩天後僅將有價值的會議放回行事曆上。

此外，某些員工也降低了某些會議的舉行頻率，或是縮短會議時間。平均下來，參與會議末日活動的員工，每個月省下了十一個小時。

另一家軟體公司則是因為發現，過於頻繁的會議不斷打斷工程師的工作，使得他們不得不加班，所以設置了「安靜時間」，也就是規定在上午八到十一點與下午三到五點之間，都嚴禁打擾彼此的工作。這個做法讓兩個安靜時段的生產力，分別提升了五九％與六五％。

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