回到原點去思考

過去，國外觀光客購買的伴手禮，佔印花樂商品銷售量的七成。面對疫情與歸零的觀光客，印花樂如何重新調整方向，創造新商業模式？

台灣特有的八哥鳥、阿媽家的鐵花窗、海岸邊的消波塊，這些代表台灣的經典圖像，是印花樂的設計靈感。公司所設計出來的商品，也是國外觀光客最喜歡的伴手禮之一。然而二○二○年爆發的疫情，讓台灣觀光客瞬間歸零。面對這樣的困境，印花樂如何重新調整策略？

「一切都要回到『為什麼要開始』去思考。」印花樂共同創辦人邱瓊玉這麼說道。她和另外兩位創辦人沈奕妤、蔡玟卉，透過問自己一系列的問題，重新思考創業的出發點，帶著團隊跨越挑戰，找出新的可能。

印花樂創立於二○○八年，公司以台灣經典元素作為靈感，開發印花設計的商品，包含筆電包、手機殼、包袋等生活用品。除了自有品牌商品，公司也為企業客戶提供客製化商品開發、品牌授權等服務。

在疫情前，印花樂以布類印花設計商品，成功走出一條「觀光客台灣伴手禮」路線。當時，大約有七成的商品銷售量來自國外觀光客，公司的八間店舖，都開在充滿觀光客的地方，所製造的商品很自然地都是伴手禮。

「我們說自已是一個台灣的設計品牌，怎麼買的都是國外觀光客，要怎麼讓台灣顧客真的跟這個品牌生活在一起？」邱瓊玉回想，當時這個心中矛盾的小小感受，因為突然爆發的疫情，一下字變成了近在眼前的巨大問題。她形容，當時零售完全推不動，公司就好像一台失去了引擎的飛機。

「如果未來的消費型態就是改變了呢？或是未來我們的顧客就是改變了呢？印花樂到底是什麼樣的公司？我們唯一不能被取代的又是什麼？」面對不知道何時會結束的疫情，三位創辦人用一系列的問題，重新思考公司方向。

最終她們發現，公司核心的價值其實不是「商品」，而是「設計」這件事。邱瓊玉指出，以前公司的使命願景是，以「印花布料」創造美感與共好生活，也因此調整成，以「印花設計」創造美感與共好生活。

「那麼，如果要聚焦回到台灣的顧客，我們要做些什麼？」三人帶著團隊重新定義顧客的樣貌：有自己的風格品味，但不想太張揚。之後團隊再思考使用情境，因而修正商品路線，推出全新服裝系列、３Ｃ筆電包等設計商品。

在Ｂ端的部分，公司也因聚焦於設計，發展出授權模式，跨越了過去為企業製作布料商品的框架。邱瓊玉指出，「我們的印花設計可以進入不同地方，可以進入空間，也可以進入生活用品。」公司也開啟更多與企業聯名的合作，像是好來牙膏、歐舒丹、頂呱呱等。

在疫情之前，印花樂的Ｂ端和Ｃ端營收佔比為四比一；現在佔比大約一半一半。如果沒有疫情帶來的巨變，也許印花樂的方向調整不會那麼快速。「當下看是一種痛苦，但回過頭來會發現，疫情是這個品牌一個很棒的轉捩點，我們更理解自己的優勢，還發展出了一個更好的商業模式。」邱瓊玉這麼說道。

從台灣出發的精神

從台灣在地出發，一直是印花樂很重要的精神，除了透過印花圖案訴說台灣的故事，公司也透過與世界展望會等非營利組織，與台灣在地社區的媽媽工作坊合作製作商品。

工作坊裡的媽媽，有小林村的受災戶婦女，也有經濟上有負債的媽媽們。邱瓊玉指出，工作可以幫助她們走出傷痛，帶來生活上的滿足與成就感。對印花樂來說，媽媽工作坊不只是一個協助接單的工作坊，團隊會介入他們的營運，例如，跟他們一起思考怎麼樣提升產能？或是工廠的動線應該長什麼樣子？

印花樂協助她們學習縫紉技術，並發展成正規工廠，讓她們可以接下像是麥當勞這樣大型企業的訂單。下一步印花樂想要做到的是，讓他們能夠獨立，有可以接其他單的能力。「做這件事情對團隊來講其實有一點點辛苦，但我想要讓團隊看到，我們在做對的事情。與其直接扶持弱勢，不如找出一個長遠永續的方式。」邱瓊玉說道。

印花樂的三位創辦人是高中美術班的同學，大學畢業後在大稻埕創業，一起工作了十六年。從創立的第一天開始，三人就詳細分工，邱瓊玉負責業務與營運；沈奕妤負責設計與品牌；蔡玟卉負責人資與財務。

邱瓊玉認為，三個人可以一起走過創業，以及經營上的各種挑戰，關鍵就在於三人經常對話，以及願意一起成長。每週她們會找時間一起討論公事，三人都會提出看法，但最後由負責那部分的人做出決策。另一方面，她們也相當熱愛學習，如同過去學生時期一樣，三人為了學習新的觀念，會去閱讀同一本書。不一樣的是，現在她們更重要的目標是要帶領團隊一起成長。

印花樂 

1.創立時間：2008年

2.產品：印花設計、服裝、居家風格用品

3.主要顧客：印花生活風格愛好者、品牌商品開發、企業禮贈品

4.商業模式：B2C：品牌零售、B2B：ODM、圖像授權