我把ＥＳＧ當策略

二○二一年一場大辯論，決定了台灣最大熱熔膠製造商德淵的重要發展。不是推出新產品或蓋新廠，蕭向志和高階主管決定，以ＥＳＧ作為發展主軸，推出綠色材料策略合作平台。蕭向志如何打破過去做法，串起上下游夥伴，一起合作？

他形容自己反骨。在建中就讀時期，他閱讀黨外雜誌，對於本土意識非常強烈；讀清大時，他投入環保的各種運動，也沒有缺席野百合學運。

畢業後，卻反差很大的，他加入了父親蕭錦聰創立的化學公司德淵。「如果你對社會這麼有意見，你需要一個著力點，為什麼不進來公司看看，從那裡出發看可以做些什麼？」曾經擔任國小老師的父親引導他思考。

德淵董事長蕭向志加入公司，也開始了他的自我辯證的旅程。

德淵集團創立於一九七六年，是台灣最大熱熔膠製造商，主要提供熱熔膠、特用化學品、黏膠、接著劑黏著解決方案。九○％產品為工業用途，一○％針對消費市場，包括著名的產品三秒膠。二○二四年，公司營收三六‧七億元。

蕭向志從基層做起，對他衝擊最大的，是外派大陸六年。面對人才流動、人性考驗等領導管理的龐雜課題，他從建立流程、系統來解決問題，並建立關鍵客戶制度。「那是真正讓我從中階主管，邁向高階主管視野的轉捩點。」他這麼說道。

二○二一年公司內的大辯論，是影響德淵發展的一個關鍵時刻。當時，公司走到了一個階段，要再進一步成長，從地理市場、從產品線，似乎都有侷限。他請高階主管一起辯論未來公司的發展方向，最後決定以環保永續ＥＳＧ，作為公司未來發展的主軸，建立ＧＰＳ平台（綠色材料策略合作平台）。他強調，「如果大家認為ＥＳＧ有商機，我應該是幫助我的客戶、利害關係人、夥伴，在綠色環保上更成功。」

他把綠色當策略，邀請上下游夥伴共創永續產品。這個工程非常困難，但也許父親當年說得對，德淵的這個角色終究成為蕭向志想改變世界的切入點。

他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪摘要：

■回頭來看，你加入公司後，哪一段時期讓你有最大的成長？

□在台灣我從基層開始做起，也轉調到各不同部門歷練。我覺得如果要增加自己視野，沒去大陸歷練不行。二○○九年，我們廣州的新廠建成，我主動提出我全家一起外派。那是真正讓我從中階主管，邁向高階主管視野的轉捩點。

在大陸，其實會發生很多我們在台灣意想不到的事情，你每天就是在處理緊急狀況。我認為從中比較挫敗的是，很多大陸德淵的同仁學一學就自己出去做。但我們也不能因為這樣就喪失信心，因為大陸是一個成長的新興市場，一定會有些人跑出去想當老闆。

但你還是必須繼續培育在地的幹部，不可能把台灣幹部一直往那邊派。最終你所有海外子公司的主管，一定要當地化。到二○二四年，以大陸重要的熱熔膠事業部來講，我們只有一個台幹，其他全部都是大陸主管。這是我覺得非常有成就感的地方，但是那一段過程真的是蠻艱辛。

在人才不斷流失的狀況，你怎麼保持大陸成長的動能就很重要。以前是靠人在運作大陸的體系，後來我們把它改成是用流程跟制度在運作，一些關鍵人才流失時，起碼能保住一些客戶或是商業機密。

制度跟流程，我認為是人的骨骼跟血液，除了身體的架構鍛鍊好以外，靈魂更重要。靈魂是什麼？二○一○年我們在大陸請了一個外部顧問，把美國的一套成功做法，適合的移植到我們公司。其中最關鍵的是，讓我們在大客戶經營方面，取得關鍵性的成功。食品飲料業是一個民生必需品，要用膠黏才能打包運輸。大陸大部分大型的食品飲料公司，都逐漸成為我們的大客戶。

以前我們不知道怎麼經營關鍵客戶，想到Ａ就做Ａ，想到Ｂ就做Ｂ，當我們知道方向和怎麼去做的時候，整個公司好像活起來了，大家也看到，真的拿得到訂單，公司凝聚力整個都拉起來。到今天，大陸地區的獲利已經佔我們最重要的來源。

■你們是化學產業，營收卻有八六％來自綠色材料，公司在ＥＳＧ方面的策略是什麼？

□我們公司的哲學，也是蕭創辦人訂的，叫作「追求均衡發展永無止境」。它跟ＥＳＧ有什麼關係？經過這幾年的實踐，我發現聯合國的ＳＤＧｓ的十七項，其實也是「均衡」這兩個字，終結貧窮、消除飢餓、氣候行動等都是。

二○二一年年初，我在公司裡面提出一個未來願景的大辯論，大家都知道ＥＳＧ，可是這件事情到底跟我們公司營運有什麼關係？最後我們就辯論出一個ＧＰＳ（綠色材料策略合作平台）的模型，整合上下游一起做環保。我們的邏輯是，我自己ＥＳＧ做好了，可是我的商機在什麼地方？如果大家認為ＥＳＧ有商機，我應該是幫助我的客戶、利害關係人、夥伴，在綠色環保上更成功，一起取得新的商機。

舉例來說，保特瓶丟到資源回收桶，其實回收還沒開始。寶特瓶上貼標的材質，跟瓶子材質不一樣，異材質不可回收。因為回收混在一起，它出來的東西就不是原來的那個材料，沒有辦法再重複運用，所以一定要把標籤脫掉。

我們提出的解決方案是鹼水脫標，鹼性有溫度的狀況下，我們的熱熔膠會讓標籤從寶特瓶自動脫落，不用人去撕，分開之後就可以回收了。在澳洲我們已經是這方面最大的供應商。

當我們做了之後發現，如果沒有上下游整合，根本是不可能的任務。後來才提出這個綠色材料策略合作平台。為什麼說需要上下游整合？第一，澳洲政府要立法，標準回收程序，回收業者也必須配合我們的溫鹼水脫標做法。我們負責做這個膠，食品飲料業者也必須要採用我們的膠，這中間起碼要有四到五個夥伴，全部願意做同樣規格的事，最終你的環保方案才能成形。

我們在二○二一年會有那個辯論是因為，對於德淵的成長動能，我已經想不出任何其他有效的策略。在地理區域上繼續設廠，固定資產支出太高了；在產品線上，也不可能每天都有新的產品。這兩個維度以外，有沒有第三維度可以出來？

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