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把成功內建在工作裡

領導人的每一天

EMBA雜誌378期 / EMBA雜誌編輯部
2018.02.16


要推動公司持續進步與突破,帶領團隊靈活出擊,你需要一份「領導人SOP」,

將影響公司成長的關鍵工作,直接內建於每一天的日常工作之中。



很多公司常有這樣的情節:投入了大量的時間、金錢和人力來推動一項變革專案,但變革成效只提升了一小段時間,接著便逐漸疲軟。員工的新行為也有如曇花一現,沒多久大家就漸漸往以前的舊習慣靠攏。
 

在競爭激烈的時代,若想永續經營,公司必須變得更靈活,願意嘗試更多新的做法。然而,為什麼變革後的第一波成功,總是很難延續?麥肯錫資深合夥人艾區費德(Andy Eichfeld)等人,在麥肯錫季刊(Mckinsey Quarterly)上表示,這是因為主管沒有持續落實新習慣,徹底改變他們的領導方式。
 

光是踏出變革的第一步是不夠的,主管必須讓變革的效果持續,公司才能持續成長。因此,艾區費德等人指出,若想延續改變所帶來的正向效益,最簡單、直接的方法,就是改變領導人的日常工作。
 

一項針對八十一家公司,十八萬九千名員工所做的調查顯示,大家認為一名好的領導人應該做到四件事情:了解員工如何服務顧客;定時給予部屬回饋和教練;教導員工如何解決問題,以及打造一個讓員工生理和心理都覺得安全、可以盡情討論工作的環境。在這樣的領導氛圍中,團隊會更願意與他人協作,工作也更有效率,因為他們知道目標在哪裡,大家是為了什麼原因而努力,他們了解自己每天的工作為公司策略做出哪些貢獻。此外,大家也會比較有自信地提出疑問,和提供有創意的想法。
 

根據艾區費德等人的經驗,如果主管能將這些行為,轉換成新的標準作業,內建進日常工作裡,便能確保組織落實變革、持續進步。
 

知道,不代表做得到
 

事實上,許多主管都知道,某些新行為將對公司的長期健康有所幫助,但他們總是做不到。是什麼阻礙了他們落實新習慣?
 

推動變革的負責人時常落入一項迷思:一旦主管了解到,新行為能幫他們和公司帶來多大的好處,他們「應該就會」調整自己的日常工作。然而,實際情況是,主管在適應新習慣的期間,同時需要付出百分之百的心力在其他事情上,例如,解決新產品上市時所碰到的阻礙,整合收購的公司,或是順應新財務長的要求,提交新的每月報表。
 

由於許多大小事情纏身,主管變成只能運用零碎時間,來學習和執行這些新行為,讓落實改變變得像是培養新嗜好,而不是養成新習慣。此外,公司期望主管做到的新行為,和主管想要達到的事業成果,中間往往少了明確的連結,導致大多數領導人在一段時間過去後,又開始以他們熟悉的老方法來處理事情。
 

因此,為了督促主管維持新改變,公司應該訂出「領導人標準作業」,幫助他們釐清什麼才是真正的優先要務,並觀察他們的達成進度如何,是否需要提供支援。當所有人看到同儕和導師都在努力改變時,便會強化這股力量,推動組織持續進步。久而久之,這些新行為將融入我們的日常工作中,大家也不會再將它們視為額外的任務。
 

領導人SOP
 

艾區費德等人表示,雖然每家公司的狀況不盡相同,但大部分的「領導人標準作業」,都應該包含下列四個要素:

 

1.訂定「每日行程表」

將新行為內建進每日工作中

 

對於想要持續進步的公司來說,鼓勵員工培養好的新習慣並不是一件特別的事,然而,若要維持這些行為,關鍵在於主管是否將這些習慣,落實到一天的工作中。
 

那些不斷進步的公司,會幫助所有層級的主管定義每天應做哪些事情。以某家員工人數超過十萬人的跨國食品製造商為例,附圖為它們公司的某位廠長一天的行程表。


 

從這位廠長的一天中可以看出,公司期待領導人完成的事情非常多。但這也意味著,若每位領導人要將新行為變成「習慣」,他們勢必得捨棄一些(甚至是大部分)一直以來都在從事的工作。因此,即便艱辛,公司還是要和領導人不斷討論,並承諾對方,他的時間並不會因為新的標準作業,而被消耗殆盡。

本文未完,全文請見EMBA雜誌378期

 

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