首頁 > 經營管理 > 你希望顧客變成誰?
專訪MIT史隆管理學院教授許瑞格

你希望顧客變成誰?

EMBA雜誌333期 / EMBA雜誌編輯部

 

別把創新當成讓公司產品或服務更快、更好、更便宜的方式。

創新的重點不是對產品或服務的投資,而是對顧客能力的投資,

它讓我們的顧客可以做得更多。所以,「你希望顧客變成誰?」

 

介紹他是麻省理工學院教授,可能會誤導了別人對他的印象。
 

他不拘謹,不嚴肅,沒有架子。輪廓深,身材再高一點,可能就是影星安東尼奧班德拉斯;講話急促坦率,有時在第一兩字處結巴,年紀再大一點,可能就變成了導演伍迪艾倫。
 

許瑞格(Michael Schrage)的平易近人,充滿活力與熱情,有時會讓人忘記,他是創新領域裡非常活躍,有高度影響力的學者和顧問。他任教於MIT史隆管理學院數位商業學院,以及倫敦帝國理工學院創新創業學院。他曾擔任Google、迪士尼、臉書與寶僑等國際知名企業顧問,並在財星雜誌、CIO等知名雜誌期刊撰寫專欄。
 

在管理領域,若論到什麼經典的問題,前三名之一肯定是一九六○年,哈佛商學院教授李維特(Theodore Levitt)提出的,「你是處在什麼產業?(What business are you in?)」做馬車的公司若以為自己是馬車業,就會努力做更好的馬車;若自認為是運輸業,才有可能進一步發展其他交通工具,例如汽車。
 

二○一二年,許瑞格推出新著,進一步提出另一個問題:「你希望你的顧客變成誰?(Who do you want your customer to become?)」顛覆了一般人對於顧客導向概念的理解,也引起很多的討論。
 

「企業不只是應該問,我們在什麼產業,還要問,如果我們在這個產業,我們希望我們的顧客變成誰。」他說。
 

十二年前,曾經在波士頓麻省理工學院校園專訪過他(見本刊一九一期),最近他應時代基金會的邀請訪台,再度接受EMBA雜誌的專訪。以下是專訪內容摘要:

 

■一般都說,公司應該要傾聽顧客的話,但你在書裡主張,企業要問,你希望你的顧客變成誰,為什麼?


□我在全世界每個地方都說,聽顧客的話,是錯的。因為每個人都知道,傾聽顧客會發生什麼狀況。你傾聽,然後設法給他們想要的東西,但是當你給他們以後,他們說,這是我當時要求的,但現在我看到以後,又覺得這不是我要的。


單靠傾聽的頻寬是不夠的。對於顧客很熟悉的東西,傾聽是個好主意,但是對人們不是很了解的東西,傾聽並不夠。這就是為什麼我在十年前提出共同空間(shared spaces)的概念:透過原型(prototype)、模型(model),和模擬(simulation),來和顧客溝通。這是我希望更多行銷人員和設計人員能夠了解的。因此,我認為只是服務顧客,是個錯誤。你必須要大膽說,我們在哪方面有能力改變顧客。


李維特在「行銷短視症」一文裡,曾提出經典的問題:「你是處在什麼產業?」我們認為自己處在電視產業、水泥產業,或教育訓練產業,這個問題非常重要。


諾基亞的一大錯誤就是,他們以為他們在電話產業,忽略了智慧手機的成功。企業不只是要問,我們在什麼產業,還要問,如果我們在這個產業,我們希望我們的顧客變成誰。


創新,是對顧客能力的投資


我們進一步來看創新,創新的真正本質是什麼?創新對我們的意義什麼?當我接受新事情,我會發生什麼事?不管是個人電腦、智慧型手機或汽車,它改變了你,改變你會做的事情,改變你的能力。你也許用更少的時間,但把事情做得更好。


舉例來說,汽車大量生產,掀起了移動的革命,然而,汽車真正創造的,是人類的駕駛能力。如果我把你開車的能力拿走,你就是個不同的人。你的人生就不一樣,有些地方你就是不能去。或者,你可以去,但是要花很長時間。汽車革命被誤解了,因為大家都聚焦在供給面,而沒有聚焦在人力資本上。Google之於搜尋,電話之於溝通,都是透過創新改變了使用者的人力資本。


因此,不要把創新當成讓我們的產品或服務更快,更好或更便宜。創新的重點不是對產品或服務的投資,而是對顧客能力的投資,它讓我們的顧客可以做得更多。


所以企業要問:「你希望顧客變成誰?」這個問題的美妙就是,它強迫一種創新內省,強迫你從不同角度了解,你想要創造的長期價值。


舉例來說,中國現在對於酒的製造很有興趣。當你教育民眾如何喝酒,哪一種酒搭配哪一種食物,我會說,你不只是改變他們的品味,也改變了他們享受事情的能力。你在訓練你的顧客開啟他們新的體驗。


■這個概念對某些產業,例如雜誌業很適用,但對某些產業,例如紡織或傢俱,這個概念也適用嗎?
 

□以宜家傢俱(Ikea)來說,若你把它當成好看便宜的傢俱大宗製造業,那是個錯誤。你應該從顧客角度向內看,而不是從你的能力的角度向外看。宜家希望他們的顧客變成誰?願意組裝風格傢俱,願意為他們的公寓量身定做傢俱的人。


再以紡織產業來說,我需要知道的不只是紡織和製造,還需要知道時尚和行銷規劃。我必須確保我了解的東西是否可以改善客戶進入市場的能力,甚至讓他們的顧客了解我的價值主張。我要和H&M和Zara有不同的夥伴關係,我要思考如何成為更好的夥伴,而不是更好的賣家。


別讓顧客改變你


若你在公司裡只談六標準差品質或降低成本,你沒有改變你的顧客,是顧客改變了你,讓你變成更便宜,且品質更好的公司。公司必須問自己,我們可以提供什麼新價值,來改變我們的顧客,讓彼此不只是供應商與顧客關係,而變成了創新的夥伴。


記得杜拉克說的:你的企業最重要的一個部份是,你的顧客。


■現況是,很多公司不但沒有改變顧客,還被顧客改變了?


□這是行銷弱點。很多行銷隱喻說,我們要服務、取悅顧客,很多行銷語言傷害了成熟、尊重、合作的關係。這是陷阱。我要服務我的顧客,所以我是顧客的管家、奴隸、僕人嗎?這是今天很多中國大陸公司落入的陷阱,叫作採購陷阱。


客戶說,如果你可以給我們更好的品質、更低的價格,我們會很喜歡你。但這是在同一個零件上,當我們想要新的東西,我們不會想到你。為什麼?因為你沒有給我們新東西。你給我們高品質低成本,那不是我們現在要的新價值。這是我要警告公司的。


■企業在問,希望顧客變成誰之前,是不是應該先問自己,我要變成什麼樣的公司?


□很棒的問題。但有時候,公司想變成某種公司,你的顧客可能並不要你變成那樣。他們會繼續把錢給其他公司。這就是為什麼市場這麼有趣,而控制如此危險。你不能說你要公司變成什麼樣,卻沒有思考顧客或市場。你想要的可能不是你的顧客要的。


挑戰是,你要顧客變成的,是他們想變成的嗎?是所有顧客,一半,還是十分之一的顧客想變成的?


和你的材料對話


還有,我不覺得領導或管理是個科學,我認為是個藝術和工藝(art and craft)。因此,你必須和你所使用的材料對話。當你在對話時,你必須確保你用的是對的字彙,問的是對的問題。
 

舉一個例子,我和一家技術公司談話,他們說,我們希望客戶變成「會使用我們技術的公司」。我說,如果有另外一種技術也很好呢?他們沒有回答。我說,你們是否該問自己,你們的未來要這麼完全依賴在這一個技術上嗎?你們需不需要也開發另一種技術,和顧客有不同關係?對這家公司來說,這變成一個很有威力的問題。
 

這個「你希望顧客變成誰」的問題,會影響你要雇用誰,你的組織結構如何,你如何研究發展,你如何聽顧客。


■所以,在這種背景下,公司今天要如何看待自己的核心能力?


□很多公司都可以說出兩、三個核心能力。然而,如果這是你的核心能力,這個核心能力如何改變顧客?有沒有一部分你想要改變顧客的東西,而那不是你的核心能力?


你要如何獲得這個新能力?或者,如果你從某些方面改變它一下,例如把你的能力數位化,或把它和別人連結,或者把它變透明,這會怎麼樣?


當你問,我們在什麼產業,很多人的答案就是,某個東西是我們的核心能力,所以我們就是在這個產業。事實上,他們必須問自己兩個問題:我們希望如何演化這個核心能力?如果我們要改變顧客的某些面向,我們需要發展和購併什麼新的、互補的、鄰近的能力?


重要的是,我們必須從,把核心能力當成「做更好產品和服務的媒介」,變成「讓顧客變得更好的媒介」。不是聚焦在產品或服務上,而是在顧客上。產品或服務不是目標,只是達到目標的方法,改變顧客的媒介。


五五五實驗


■你的下一本書談實驗,主要談的是什麼?


□過去多年來,我去很多公司輔導創新專案,但我發現有個問題。很多公司雖然說他們要改善的是原型,但他們真正需要的,是改善他們的創新文化。


因此,我讓他們用小團隊,來設計實驗的組合。對公司來說,重要的是假說(hypothesis),是專案或行動背後的商業假說在創造價值。我讓團隊成員合作、競爭,進行商業假說的實驗,讓高階主管看見實驗結果。


很幸運的是,這個時機是對的。數位化、雲端、移動裝置的興起,實驗的成本降低了。
 

我設計了一個五五五實驗:創新團隊要提出五個實驗,每個實驗成本不能超過五千美元,時間不能超過五週,必須要顯示未來能省下或創造五百萬或五千萬的價值。
 

這個方法的重點,也就是創新的一個原則,是在限制之中發揮創意。
 

■你常和最創新的公司合作……


□我和希望成為更創新的公司合作。當然我的客戶和IDEO或貝恩(Bain)等顧問公司有重疊,但我們是不同的顧問模式。


誠實地說,很多人為什麼找我,因為比較便宜。所以我有點像中國大陸……。


■所以你希望你的顧客變成誰?


□我很高興你帶著笑容問這個問題。我的書改變了我自己做的東西。我希望改變我的客戶成為創新組織,不是透過問,「我的產品或服務會幫顧客創造什麼價值」,而是針對重要假說,快速進行測試。因此我要改變我的客戶成為更快、更便宜進行實驗的公司。不需要所有的創新都這麼做,但這要成為他們的次文化。


我們要如何在管理創新風險方面做得更好?只有把對假說的實驗當成投資,而不是評估(investment, not assessment),才能突破。


■你提出這麼多創新或有啟發性的概念,這些想法是怎麼發展出來的?你個人有沒有什麼習慣?


□我並不是MIT教授裡最聰明的,狀況好的時候,可能是前四分之一到三分之一聰明。重點是,這不是有關聰明。事實上,有這麼多比我更聰明的人。但我不斷地問問題,並且測試假說。我問,真正的基本原理是什麼?我喜歡有系統地看事情,我對於什麼是基本的力量非常感興趣。


我的「你希望顧客變成誰」的問題,不是讓「你是處在什麼產業」這個問題無效,而是讓它更有價值。我的挑戰是,我能不能提供基本的洞見,基本的原則,讓別人做的事情更有價值。   

 

  

相關文章 ARTICLES
編輯部報告 你的公司會玩嗎?
當環境變動越來越快速,過去的方法已經不能夠解決未來的問題,今天,只有創新與敏捷, ... ...
熱門話題 快時尚巨人為何倒下
哪些關鍵原因,造成快時尚零售商Forever 21的破產? ...
2019.10.31
READ
熱門話題 小蝦米「法包」大鯨魚
如果跟大企業有爭執,光想到冗長與昂貴的訴訟,就足以讓他們卻步。不過現在情況改變, ... ...
排行榜 2018十大最創新公司
快速企業雜誌(Fast Company)選出了2018年創新公司,以下是排名前十 ... ...
2018.04.02
READ
壹壹影業 投資IP,而不是電影
「我把自己定位為一家IP公司,投電影不如投IP。」壹壹影業創始人黃郁茹這麼說道。 ...