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台灣比菲多食品董事長梁家銘

行銷要先開槍,再瞄準

EMBA雜誌381期 / EMBA雜誌編輯部
2018.05.28

 

在消費者喜新厭舊,市場不斷推陳出新的冷藏乳品飲料產業,每一年,梁家銘至少打響一支新品牌產品。他如何在大型競爭者之間,尋找新的機會,帶領公司持續創新與成長?

 

在他看來,超市裡充滿了機會。地瓜還沒有品牌,低溫泡菜還沒有品牌,這些都充滿了新品牌與創新的空間。


梁家銘曾經在味全公司任職十三年,從基層做到飲料部經理,一手打造知名的味全每日C,在業界掀起了百分之百純果汁旋風。


一九九七年,他離開味全,二○○○年創立台灣比菲多,用靈活創新的策略,開創了很多新品牌和產品。今天台灣的冷藏乳飲市場上,前三名領先者都是知名的家族企業集團:統一、味全、光泉,第四名卻是創立不過十八年的後起之秀台灣比菲多。去年,公司年營收約三十億元,除了鮮乳之外,在各個乳飲種類中,它的品牌都在市場上佔有數一數二的地位。


在乳品飲料這個消費者喜新厭舊,市場不斷推陳出新的產業,他每年至少打響一支新品牌產品,打造出的品牌有活益比菲多、植物の優、卡打車、純萃喝等。在推出優格時,原本兩億元的市場,在他的刺激下,三年內擴張成十億元。


他觀察,傳統乳品飲料公司中,負責生產的通常都是工廠的資深人員,但負責行銷的卻往往是年輕的小伙子,經常沒有太多的說話空間。但是在比菲多,情況卻恰恰相反。行銷是領頭羊,其他部門扮演支援系統。當公司推出新產品,工廠就必須改變機器來配合生產,因此行銷部門可以不斷發想新的產品點子。


對梁家銘來說,一個原來沒有品牌的市場,有機會;有品牌卻沒有領導品牌的市場,有機會;有領導品牌,卻是一家獨大的市場,也有機會。


他強調,推出創新產品時,要先開槍再瞄準:先找到市場機會切入,然後再根據顧客的反應進行修正,和市場磨合。「廣告只是支援,如果是靠廣告,就完了。一定是前面做對了,廣告點一下,品牌就會起飛。」他說。


梁家銘最近接受本刊專訪,以下是專訪摘要內容:

 

■冷藏乳品飲料產業看來都是幾個大型集團在掌握市場。你個人出來創業,又比大型競爭者晚起步,卻能在市場上佔有一席之地,你認為關鍵是什麼?


一般做乳品飲料產業,大部分都會先想到生產基地,也就是很重資本。我是沒半毛錢出來創業,所以我不能走這條路。當初我選擇從最簡單的開始,百分之百的果汁基本上不用研發,就是進口濃縮果汁稀釋六倍水,然後殺菌。我覺得要看清自己的條件,當時我就是品牌的能力還可以,所以自己掌握這個能力,其他的都外包,操作一個輕資產的循環。


再來就是速度要夠快,當你開出一條路,競爭會來得很快。所以一個是換跑道,也就是放棄;另一個就是繼續跑。但是剛開始時,你可能連繼續跑的能力都沒有,因為競爭者追得太快,同質性太高。所以我每開創一個市場,就面臨要放棄,否則資源就會被消耗掉,那時我的無奈就是不斷開創,又不斷放棄。等有能力之後,不斷開創的成果,才有條件可以不斷銜接和累積。


■什麼是銜接?


□就是一棒接一棒。當初跟我差不多時候創業的同業,很多都只有一個產品,像當時的奇異果汁很風行,他們覺得好像可以這樣一輩子,但很快風潮就下去了。風潮下去之前,我就要走到下一步,再開創一個新的產品。例如我第一個產品是果汁,再來是比菲多,之後是優格等等,產品要一個接一個。


在創業過程中,我們公司很少衰退,但是產品結構是起起伏伏的。比如說,比菲多一起來可能一下就到八億元,兩年以後就跌到六億元,因為高峰已經過了。當產品回到穩定位置的時候,我必須要再接一個產品上去,不能只有一招半式就出來創業。


■一直推出不同的產品,對公司來講,營運複雜度會提高,成本也拉高,這樣的挑戰你們怎麼克服?


□銜接的時候,有些資源還是共用的。你如果跳到一個太獨立的地方,就會有整合上的困難。一開始我就定位自己是低溫的乳品飲料。目前這個產業大概就是統一、味全、光泉,它們都有鮮奶,所以規模大很多。我的定位是精緻,不直接競爭,因此必須開創。在設備的部分,我們就是量身訂製地由上而下開創,我要做這個產品,工廠就要配合。有部分共用,但在必須要量身訂製的部分,要以行銷為領頭羊,其他是支援的角色,這個邏輯跟大廠不太一樣。


以行銷為領頭羊


在大廠的體制裡,很多部門都很自我,行銷反而弱掉,因為行銷都是年輕人,工廠都是資深的人員。如果要開發新的東西,蓋子規格不一樣,工廠就會說沒辦法做,那行銷就接受了。大廠的問題在這個地方,我的機會就在這個地方。行銷人員的想法是必須要被照顧的,但也有先決條件,就是行銷要很精準。我們公司是以行銷為核心發展支援系統,行銷的企劃案所有單位都要全力支持。組織成員要認同這樣的體制,這也要不斷地溝通。


■行銷精準是這一切的關鍵。你如何分析,什麼市場才是有機會的?


□流行和趨勢,有時候大家很難判斷。舉例來說,現在很多人都說,文青有機會。我常講,這就是為了差異而變成同質。他們看到文青好像是一個差異,結果沒想到大家都走文青路線,就變成同質了。所以你要思考它是趨勢,還是流行;它是真的差異,還是同質。


我常常會比大家多想一、兩步。大家都在想這樣的時候,我會想,明年應該又會碰到同樣的問題,那我如何再做出不一樣的東西,這樣才能降低風險。


接下來就是切入點,我有幾個思考的角度,一個是「既有認知,有效差異」。比方說,我們在做比菲多時,既有認知就是養樂多整腸健胃,有效差異就是小罐變大罐。但也不是為了大而大,養樂多本來是媽媽買給小孩喝的,但我認為,上班族和學生這一塊市場沒有被滿足,所以這個「大」的差異必須是有效的。


另外在經營認知的部分,我有兩個做法,一個是迎合;另一個是扭轉。


本文未完,全文請見EMBA雜誌381期
 

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