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台灣怡和餐飲集團執行長徐莓

先成為自己的教練

EMBA雜誌376期 / EMBA雜誌編輯部
2017.12.21

 

在短短三年內,一度績效跌落谷底的肯德基,在徐莓的帶領之下轉虧為盈。她靠的不是大刀闊斧的裁員減薪,而是一切先反躬自省的教練式領導。

 

二○一○年,怡和餐飲集團自百勝餐飲集團手中,接下台灣肯德基經營權。當時,肯德基已經連續虧損好幾年。兩年後,台灣怡和餐飲集團執行長徐莓臨危受命,接下績效已經跌落谷底的肯德基CEO。三年後,公司轉虧為盈。


「如果你只能專注於一個你相信的東西,那會是什麼?我相信肯德基這個品牌,過去它只是被耽擱了。」徐莓說道。她是台灣極少數擁有教練認證的企業領導人。在扭轉肯德基的過程中,她從「人」的角度切入,一方面透過組織整合創造綜效;另一方面發展出新的展店策略。


在接手肯德基之前,徐莓負責怡和餐飲旗下另一個品牌:必勝客。在她的帶領之下,超過十年,必勝客的營收與獲利每年都有兩位數以上的成長。今天必勝客有兩百一十七家門市,肯德基有一百三十七家門市,集團員工約一萬名。


長期以來,徐莓在組織內推動教練文化,導入不同的教練工具,協助主管發展領導力。也因此,必勝客和肯德基的員工投入度與離職率近年來都大幅進步。二○一四年到二○一六年,必勝客的員工投入度上升了九%;二○一四年到今年,員工離職率降低了一四‧八%。


曾有一位主管向徐莓表示,某位部屬和面試時有點落差。徐莓對主管說:「如果你去問部屬,『在這一年當中,你學到什麼?』你認為他會怎麼回答?」她引導部屬換位思考,先反省自己。
「教練主要是自我的改變,而不是拿東西去改變人家。」徐莓指出,除了技巧之外,教練更是心態和心法。面對各種不同的管理課題時,必須先思考:「這件事情發生,你覺得跟自己有關的是什麼?」


徐莓最近接受EMBA雜誌專訪,分享她推動變革的心得:

 

■當台灣肯德基在谷底時,你要推動改變,當時你的切入點是什麼?


□第一個切入點絕對是人。事情是人做出來的,人對了,事情就對了。組織在整合的過程當中,一開始,我們先盤點整個組織跟人的狀態,去了解不同的文化背後是什麼,再進行調整。


這個過程把人拉出舒適區,要員工改變過去的習慣,做一些調整。第一要有勇氣,第二要能夠堅持,才能往前走。


再來是調整流程、系統。這麼龐大的一個組織,一定要靠一些系統、流程,和工具去支撐。人對了,再把結構建立起來,接下來第三個切入點,就是把策略放上去。我用了三年的時間,去證明一個商業模式是成功的,現在就是要把底做大。


■這個商業模式是什麼?


□早期速食業的環境都是用餐位置很多,可是隨著市場變遷,只要方便,東西好吃,其實可以縮小用餐區域。另一方面,運用IT的系統,讓作業流程更簡單,員工會覺得工作起來更舒服,公司的利潤也會成長。


在變革初期,都會有陣痛期,我們也做了一些大動作,把一些開在不會對品牌或對消費者加分的店關掉。外面的人覺得肯德基怎麼一直在關店?有些團隊的壓力也很大。我跟一階主管講,外行人看熱鬧,內行人看門道,我們有很清楚的目標,我們要勇敢,時間會告訴我們結果。人怎麼會有成就感?一定來自於努力過程中的酸甜苦辣。


在整合組織的部分,原來必勝客下面有八個部門,我把兩個品牌的支援團隊,IT、採購、HR、財務部整合,因為可以互相共享和支持,產生綜效。其他的部分兩邊分開,因為比薩跟炸雞還是不同的產品。兩邊各自有品牌團隊,負責品牌的行銷、服務,然後還有開發跟工程部門,以及研發跟品管部門。這兩個品牌團隊上面會有兩個總經理,他們跟支援團隊就向我報告。


我從必勝客那裡倒了很多東西到肯德基,等於把十年的功力全部灌進去。在外帶這部分,必勝客帶進肯德基的是電子商務(E-Commerce)。必勝客在二○一二年成立電子商務部門。在這一部分,我們是有策略的,認為未來趨勢會成長得很快。


就是因為當時成立這個部門,讓必勝客在過去五年,網路點餐的比例和業績一直往上走。必勝客現在已經是半個電子商務公司了,線上點餐已經佔六○%了。今年十月,我又把兩邊的電子商務整合了。


相信和希望


有朋友問我,怎麼可以這麼快扭轉肯德基的狀況,我說兩個字,相信和希望。我相信是對的,我就堅持絕對不懦弱。如果你只能專注於一個你相信的東西,那會是什麼?我相信肯德基這個品牌,過去它只是被耽擱了。因為相信,就有希望,希望就是一個很大的力量。


■公司在變革的過程中,常會面臨到某些人才不適任的課題,你怎麼做?


□我一定會去探詢。我們的願景就是要把肯德基轉虧為盈,這是我們的任務。員工有沒有承諾,這很重要。如果他只是口頭上承諾,其實你看得出來。例如他說:「我很想去做,可是……」,或是「不知道啊!因為以前在中國就是這樣子做……。」這就是心態上的問題,就踩到我的地雷了。


■如果是心態的問題,你會透過什麼方式來改變他的行為?


□我會先改變我自己。如果我有負面的情緒,一定要想辦法把它轉正。當時我可能覺得,我們的當責去哪裡了?主管的肩膀不能擔,推給屬下,這是我沒辦法接受的。可是那是我自己的判斷,這個標籤一貼下去就完了。


我會跟部屬聊,是什麼讓我們這麼不愉快,你的想法是什麼?主要是在探討我們自己怎麼看這件事情。然後開始聚焦,因為他想的,跟我感受的、我想的,可能會不一樣。我一定會把我的想法講出來。不要猜,這樣子溝通,信任才會建立,關係才會修復。


理解後發現,原來他只是比較謹慎一點,怕犯錯,這並不代表,他不願意承擔。接著再往前走,再來說說,我的期望跟你的期望是什麼,彼此看到的又是什麼,這樣我們就能彼此提醒,行為就會不一樣了。有時候,部屬也會跟我說,從來沒有人給他這樣的回應過。我覺得對部屬的回應是很重要的,主管就是要有勇氣,真的不要擔心,部屬其實會感激的。


■當主管很生氣,覺得這是部屬的錯,這時卻要先回頭反省自己,這往往很困難。你會怎麼提醒自己?


□其實任何事情扯到對錯就很累了。我認為,教練不只是一個模型,不只是步驟跟技巧,它是心態,是心法。一個念頭一轉,聽起來好像很簡單,但要真的能夠轉過去不簡單,你要不斷修練。人空了才會謙虛,你先把自己倒掉,當這變成習慣的時候,其實那個火是上不來的。


大部分的人都不喜歡劍拔弩張,那種狀態快出來時,我會問自己,你喜歡這樣的自己嗎?這也是我學教練的起心動念,因為我不喜歡那樣的自己。我會去想,你怎麼了?你想要的是什麼?他說了什麼或做了什麼觸怒到你了嗎?還是你真的不想聽他講話?你對他有偏見嗎?我會用這些話來問自己。


然後我有一個習慣,就是立即去處理,我絕對不會拖。第一時間如果那個狀態不適合處理,我會緩一緩,第二天再跟對方溝通。如果讓他不舒服我會道歉。


■要在公司推動教練文化,對許多企業來說是很大的挑戰,你們順利推動的關鍵是什麼?


□公司在一九九九年到二○○七年的這個階段,都是靠硬實力在衝,靠策略,速度快、點子多,衝了就成長。之後的九年,我接觸了教練以後,就再加上軟實力,一路走到現在,我們都還在學習。


如果要去推動教練,一定要從上而下,從高層開始。就像人家說的,一家公司的文化就是主管的文化。我有一個願景,希望團隊的每一個人都可以先成為自己的教練。因為教練主要是自我的改變,而不是拿了東西去改變人家。


推動教練文化之後,我們導入了EARS教練工具、員工發展計畫(Employee Development Program,EDP)。接著我們做了幾年的員工投入調查(Employee Engagement Survey),必勝客和肯德基的員工投入一直往上走。從二○一四年到二○一六年,必勝客的員工投入度上升了九%;二○一四年到今年,員工離職率降低了一四‧八%。肯德基的成果更好。


■在推動的過程中,會不會有些主管認為,現在環境變動那麼快,事情那麼多,哪有時間推這些軟實力的東西?


□不需要他們去推,他們不用花這個力氣,因為是從上而下,而且他們隨時都在這裡頭。他們學習跟參與,自我反思,有意願融到自己身上就很好了。 


如果聽到主管說:「這個問題就是因為這樣,所以……」,我就會丟一個問題出去:「所以我們要怎麼做才能達到……」。很多人都會認為,有這個問題,有那個問題;我就是要帶大家朝解決問題的方向,去想怎麼往前走,而不是倒退走,一直討論問題。


可是也有一個前提,如果一家企業像過去的肯德基一樣,在一個不穩定的環境,要推動軟的東西可能會進不去。我覺得好在當初有接觸到教練,讓我真的去了解「人」,這個對肯德基的轉虧為盈也有幫助。


■所以在這樣的教練式領導方式之下,你們資遣人的比例是否比較低?


□我不資遣人,我也不刪減教育訓練的預算。因為最不好的時候,就是最要發展人的時候,但錢要花在刀口上,不能浪費。那員工真的表現不好怎麼辦?我會幫他找機會,看是什麼原因。我還是會去要求他,如果他自己覺得沒辦法,他會離開的。


沒有不能用的人,只是你有沒有適才適所。以前有人跟我說,那個誰就是公務員心態。我說,公務員是什麼心態?這不是亂貼標籤嗎?你要講的是,他們把自己份內的工作做完了,該下班就下班,該上班就上班,是不是?那這有什麼不好?一個團隊裡就是要有些這樣的人,他們就是很穩定的一群,安居樂業。你要他們跟你一樣當將軍嗎?那整個公司不就亂了?


誰是最有資源的人?


其實我們在講別人怎麼樣,到最後講回來都會跟自己有關。很多事情,碰到狀況的時候先問:「這件事情發生,你覺得跟自己有關的是什麼?」有一個主管跟我說,他的一位部屬要離職了,這個員工跟面試時有落差。我說:「如果你去問他,『在這一年當中,你學到什麼?』,你認為他會怎麼回答?」他說:「我大概懂你的意思了。」


另外有一位主管在生部屬的氣,我問他:「為什麼你這麼生氣?這件事情你覺得他應該要怎麼做,才會是OK的?」他說:「他應該要這樣……」我問他:「這個『應該』是怎麼來的?」後來主管就不知道怎麼繼續跟我講下去。我說:「你不講『應該』兩個字,就講不出話了吧!」其實,沒有什麼事情是應該的,這都是一些比較障礙的信念。很多人際上的關係也是加了太多的應該在裡頭。


我們要能夠從不同角度思考,不要永遠都是主管看部屬,說他們都不改變,講的話都不聽。其實最有影響力,最有資源的人是誰?是主管,是我。教練的心態、心法,對我的幫助真的很大,讓我隨時先挑戰自己。                 

 


 

徐 莓 


年齡 :1961年生
學歷 :加州州立大學MBA(Cal. State University of USA)、台灣大學
經歷 :台灣怡和餐飲集團執行長(旗下品牌:必勝客、肯德基)、台灣怡和餐飲集團執行長兼任肯德基總經理、必勝客執行長、必勝客企劃部總監

 

 

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