要說更多創新的故事

EMBA雜誌365期 / EMBA雜誌編輯部

2017.01.26

在一片價格戰的個人電腦市場中，他以創新作為應戰武器；在伺服器業務中，則鎖定高階利基市場。陳泰麟如何帶領台灣聯想的團隊創造成長？

從小在加拿大長大，個子高大，聯想公司（Lenovo）台灣區總經理陳泰麟，說話時夾帶許多英文。
「我很重視人，我第一個思考的是團隊。」他說。公司接待大廳擺放了一張大型白色長桌，與蘋果綠高腳椅，營造輕鬆活潑的咖啡廳氣氛，這是他上任後更換的。他希望給團隊工作時不一樣的氛圍。

四年前，陳泰麟加入聯想，擔任亞太地區策略聯盟總監，負責亞太地區個人電腦與企業解決方案。二○一六年四月，他接下台灣區總經理一職，被賦予帶領公司業務持續成長的任務。在他上任之前的一年之中，聯想台灣區的領導人已經更換了三次。

在一片價格戰的個人電腦產業中，聯想拿出「創新能力」作為應戰武器。公司根據市場趨勢，推出許多創新產品，以豐富消費者的選擇為訴求。例如，近年推出的二合一平板筆電，和一系列主打電競的電腦。

另一方面，在商用市場當中，陳泰麟指出，聯想的伺服器業務鎖定高密集運算的利基市場。二○一六年第三季，台灣聯想伺服器事業營收翻倍，市佔率上升至第一名；在全球個人電腦的戰場中，聯想則已經連續十四季，位居全球市佔率第一的寶座。

陳泰麟的績效，顯然獲得了公司的肯定，他於擔任台灣區總經理六個月後，又接任香港、澳門區總經理。以下是他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪的摘要內容：

■接任總經理這個角色時，你如何思考先做哪些事情？

□當我接下這個職位的時候，公司對於台灣市場的策略非常清楚，所以我要做的事，是確定團隊可以執行好策略。

我很重視人，我第一個思考的是團隊，團隊如何組建（forming）、激盪（storming），和執行（performing），我如何讓團隊更有向心力。這其中最重要的階段是組建團隊。任何一個團隊都會有磨合期，一開始最重要的就是，了解彼此的角色與責任，以及彼此的ＫＰＩ。若能做到這點，彼此之間就可以有很清楚的期待。

接任時，我一開始就很清楚地告訴團隊我的背景、工作風格、期待，和工作原則。之後，我也去確定團隊的目標是什麼，再來看這些目標，對於我們共同負責的台灣市場是不是有一致性，以及我們要如何合力完成。

我記得當時，我放了一部美式足球的影片給我的主管團隊看，把它當作一個例子。雖然大的策略由教練負責，但在球場上，球一開出去，球員一接到球之後，大家的角色就很清楚。拿球的人就是主導的人，旁邊的人都要很清楚，誰幫忙防禦，誰負責開路。這一點在組建階段是相當重要的。

舉例來說，公司今年最大的重點是以顧客為中心（customer centricity），所有部門都必須一同努力。不單只是在銷售階段，也包含最初產品的宣傳，以及銷售之後，都必須連貫這個重點。例如，在宣傳階段，我們以產品可以滿足顧客各種不同的使用方式為訴求；在銷售之後，我們也必須提供各種售後服務等等。

經過組建階段之後，在激盪階段，必須培養出一定的默契，也就是大家如何合作，共同目標又怎麼分工。有了這些才會產生後面的成果。

■所以你告訴團隊你的期待和原則是什麼？

□有一件事情我滿在意的，就是可預測性（predictability），我希望團隊能建立可預測性。舉例來說，許多計畫都是團隊由下而上提上去的，公司制定的策略也都是與相關團隊共同討論出來的。因此，如果我們每一個階段的目標都達成，那就會產生可預測性。

有了可預測性之後，就會產生可信度（credibility）。舉例來說，在創新方面，我們常說，要用不同的方法做事情。有了可信度之後，就能給團隊更多空間發揮創新思維，做不一樣的事。

這也是我的習慣，我常會挑戰團隊，如果我們用不一樣的做法呢？尤其這個產業變化很快，在這樣非常動態的環境裡，我們要不斷思考、刺激自己，才能保持我們在市場的位置，持續成長。

■市場中，大家都想要爭取領先的位置，你們有什麼不一樣的做法或策略嗎？

□根據產品的優勢，我們對於要針對哪些客戶群和哪些市場，有很清楚的目標。簡單來說，在伺服器方面，我們針對高階市場，就是高密集運算的市場，這是一個利基市場，正好是我們的強項。

另外，為了讓我們的ＰＣ在市場上持續成長，我們推出更多創新產品，提供給顧客不同的選擇。

■針對商用和家用的市場，作戰的方式有什麼不一樣嗎？