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專訪全球知名領導顧問詹格John H. "Jack" Zenger

優秀領導人必須做的一件事

EMBA雜誌389期 / EMBA雜誌編輯部
2019.01.18

 

成為領導人,並不是因為獲得了頭銜與權力,而是因為現在你必須為團隊的表現負責。將注意力從『我』,轉移到『我們』,才是一個好的領導人最重要的關鍵。

 

「如果有人問我,成為更好的領導人必須做的一件事,我會回答:當別人問你問題時,不要立刻回答。」全球知名領導顧問詹格(John H.“Jack”Zenger)這麼說。
 

他指出,因為這麼一來,你變得很難停下來思考:「不,這不是我的工作,我的工作是做更重要的決策,以及培育出即便我離開公司之後,仍然能做出好決策的人才。」
 

詹格是詹格福克曼領導力顧問公司(Zenger Folkman)共同創辦人兼執行長。他是領導與組織行為領域裡,全球知名的顧問和暢銷書作者。
 

他曾擔任南加州大學、史丹福商學院教授,著有「卓越領導」(The Extraordinary Leader)和「非凡教練」(The Extraordinary Coach)等多本暢銷書。他獲人才發展協會(Association for Talent Development)頒發終身成就獎,並入選人力資源發展名人堂(Hall of Fame)。
 

此外,今年八十七歲的他在企業界也擁有豐富經驗。他早年曾擔任新特斯藥廠(Syntex)、時代鏡像(Times Mirror)集團副總裁。一九九七年,他創立詹格米勒(Zenger-Miller)顧問公司,獲華爾街日報選為十大最佳領導力發展顧問公司。
 

他強調,領導人應該咬住嘴唇,不輕易給部屬答案,以發展他們思考與解決問題的能力。「懂得將注意力從『我』,轉移到『我們』,才是一個好的領導人最重要的關鍵。」他說。
 

詹格最近應資策會之邀訪台,擔任二○一八年人才發展協會亞太區年會的主講人,並接受本刊專訪,以下為專訪內容摘要:
 

領導不是一項艱深的學問,但很多領導人終其一生都在和這門學問奮鬥。你見過這麼多領導人,有沒有印象深刻的例子?

 

我相信很多很棒的教訓都是從經驗中學來的。我今年八十七歲了,我就覺得比起五十歲的我,現在的我是更好的領導人。我認為這是因為在過程中我犯了錯,而我從錯誤中有所學習。好消息是,人們願意持續學習,因此我們的行為不會停在自己三十歲或四十歲的時候。所以這些領導人認為自己變得越來越好,這是一件好事。 

皮爾森(Andrall Pearson)的不停止學習,是我心中的一個榜樣。他是知名的哈佛商學院教授和管理顧問,被財星雜誌(Fortune)選為全美國最嚴厲的老闆之一,還因此登上了雜誌封面。
 

當他八十五歲時,百勝公司(Yum!)的CEO諾瓦克(David Novak)來向他請益。諾瓦克帶著他去速食店裡參訪,而諾瓦克對這些速食店加盟商的態度非常好,他會逐一拜訪、傾聽對方,並且知道員工孩子的名字。 
 

皮爾森回來後便說:「現在我知道,我以前是個多麼差勁的主管。我見識到激勵是多麼強大的力量,但我這一生中從來沒有運用過這股力量。」因此,他改變了他領導的方式,但當時他已經八十五歲了。 
 

我總是對這件事感到很驚訝,一位這麼成功的人,發表了許多重要研究,卻還這麼謙虛,且了解自己還可以變得更好。 
 

所以在領導這方面,你在八十幾歲的時候,有沒有學到什麼事情,是你希望你五十幾歲的時候就知道的?

 

(沉思)這個問題困難的地方在於,究竟,我是知識上知道了這件事,還是我是行為上知道了這件事?我想,我可能在知識上知道激勵員工的力量與重要性,但我有將激勵運用得很好嗎?我展現這些行為了嗎?

 

我認為,我學到最大的一個功課是,當部屬來我的辦公室問我問題時,我必須克制自己,不要直接回答,而且要問他:「這件事你可能比我還熟悉,你認為呢?」我學到,如果我這麼做的話,在三種不同的面向上,能創造正面效果。
 

防止自己做出蠢決

 

第一個面向是,這可以讓對方覺得開心。他們會覺得我尊重他們,並重視他們的意見;第二個面向是,這是一種發展部屬的好方法。因為他們會知道,來到我的辦公室,我會問這個問題,所以會先仔細思考過,帶來某些建議,而不是把問題丟給我;第三個面向是,這能防止我做出一些很蠢的決策。如果我不知道對方有哪些想法或建議,只憑著我聽到的東西來做決定,我可能會給出非常不一樣的答案。而當我聽到他們的說明、邏輯,以及原因,可能會發現他們是對的。在這些事情上,他們知道得比我多,點子也比我好,所以這個做法能防止我做蠢決定。
 

這是我最大的行為改變。如果是三十年前,有人到我的辦公室問我應該要做A還是B,若我認為他們真的希望我回答這個問題,我就會告訴他們要選哪一個。
 

克制自己不給答案並不簡單,我要咬住嘴唇才不會說出答案來。我想這是因為,我們的社會創造了一種錯誤的期待:如果你是主管,你就應該要知道答案;當你在回答別人的問題與做決策時,就是在履行主管的義務。你變得很難停下來思考:「不,這不是我的工作,我的工作是做更重要的決策,以及培育出即便在我離開公司之後,仍然能夠做出好決策的人才。」 
 

如果有人問我,成為更好的領導人必須做的一件事,我會回答:當別人問你問題時,不要立刻回答。
 

你的書中提到一個關鍵字:速度。速度是現在企業碰到的一大挑戰。你認為,什麼做法能幫助企業快速、有規模地發展領導人?


每家企業都應該根據自己位在哪種產業與階段,量身打造人才發展的方式。找出那些少數、重要,且能夠真正創造不同的行為,發展這些行為。當你專注在對的事情上,清除路上讓你分心的障礙,速度就會加快。

 

要進行領導力發展,有六件事情要注意:第一,在尊重公司歷史的同時,思考,我們公司現在的領導人,到底需要具備哪些條件。第二,清楚定義人才發展的規模與範圍。在很多公司,領導力發展成為專為少數人設計的計畫。根據最近的一些數據顯示,很多公司傾向讓六十歲,甚至年紀更大的員工,參與領導力發展計畫。這些資深主管的職業生涯可能只剩下不到五年,而那些年輕、即將嶄露頭角、需要發展的人才,卻沒有得到任何協助。 

本文未完,全文請見EMBA雜誌389期

 

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