優秀領導人必須做的一件事

成為領導人，並不是因為獲得了頭銜與權力，而是因為現在你必須為團隊的表現負責。將注意力從『我』，轉移到『我們』，才是一個好的領導人最重要的關鍵。

「如果有人問我，成為更好的領導人必須做的一件事，我會回答：當別人問你問題時，不要立刻回答。」全球知名領導顧問詹格（John H.“Jack”Zenger）這麼說。
 

他指出，因為這麼一來，你變得很難停下來思考：「不，這不是我的工作，我的工作是做更重要的決策，以及培育出即便我離開公司之後，仍然能做出好決策的人才。」
 

詹格是詹格福克曼領導力顧問公司（Zenger Folkman）共同創辦人兼執行長。他是領導與組織行為領域裡，全球知名的顧問和暢銷書作者。
 

他曾擔任南加州大學、史丹福商學院教授，著有「卓越領導」（The Extraordinary Leader）和「非凡教練」（The Extraordinary Coach）等多本暢銷書。他獲人才發展協會（Association for Talent Development）頒發終身成就獎，並入選人力資源發展名人堂（Hall of Fame）。
 

此外，今年八十七歲的他在企業界也擁有豐富經驗。他早年曾擔任新特斯藥廠（Syntex）、時代鏡像（Times Mirror）集團副總裁。一九九七年，他創立詹格米勒（Zenger-Miller）顧問公司，獲華爾街日報選為十大最佳領導力發展顧問公司。
 

他強調，領導人應該咬住嘴唇，不輕易給部屬答案，以發展他們思考與解決問題的能力。「懂得將注意力從『我』，轉移到『我們』，才是一個好的領導人最重要的關鍵。」他說。
 

詹格最近應資策會之邀訪台，擔任二○一八年人才發展協會亞太區年會的主講人，並接受本刊專訪，以下為專訪內容摘要：
 

■領導不是一項艱深的學問，但很多領導人終其一生都在和這門學問奮鬥。你見過這麼多領導人，有沒有印象深刻的例子？

□我相信很多很棒的教訓都是從經驗中學來的。我今年八十七歲了，我就覺得比起五十歲的我，現在的我是更好的領導人。我認為這是因為在過程中我犯了錯，而我從錯誤中有所學習。好消息是，人們願意持續學習，因此我們的行為不會停在自己三十歲或四十歲的時候。所以這些領導人認為自己變得越來越好，這是一件好事。 

皮爾森（Andrall Pearson）的不停止學習，是我心中的一個榜樣。他是知名的哈佛商學院教授和管理顧問，被財星雜誌（Fortune）選為全美國最嚴厲的老闆之一，還因此登上了雜誌封面。
 

當他八十五歲時，百勝公司（Yum!）的ＣＥＯ諾瓦克（David Novak）來向他請益。諾瓦克帶著他去速食店裡參訪，而諾瓦克對這些速食店加盟商的態度非常好，他會逐一拜訪、傾聽對方，並且知道員工孩子的名字。 
 

皮爾森回來後便說：「現在我知道，我以前是個多麼差勁的主管。我見識到激勵是多麼強大的力量，但我這一生中從來沒有運用過這股力量。」因此，他改變了他領導的方式，但當時他已經八十五歲了。 
 

我總是對這件事感到很驚訝，一位這麼成功的人，發表了許多重要研究，卻還這麼謙虛，且了解自己還可以變得更好。 
 

■所以在領導這方面，你在八十幾歲的時候，有沒有學到什麼事情，是你希望你五十幾歲的時候就知道的？

□（沉思）這個問題困難的地方在於，究竟，我是知識上知道了這件事，還是我是行為上知道了這件事？我想，我可能在知識上知道激勵員工的力量與重要性，但我有將激勵運用得很好嗎？我展現這些行為了嗎？

我認為，我學到最大的一個功課是，當部屬來我的辦公室問我問題時，我必須克制自己，不要直接回答，而且要問他：「這件事你可能比我還熟悉，你認為呢？」我學到，如果我這麼做的話，在三種不同的面向上，能創造正面效果。
 

防止自己做出蠢決定

第一個面向是，這可以讓對方覺得開心。他們會覺得我尊重他們，並重視他們的意見；第二個面向是，這是一種發展部屬的好方法。因為他們會知道，來到我的辦公室，我會問這個問題，所以會先仔細思考過，帶來某些建議，而不是把問題丟給我；第三個面向是，這能防止我做出一些很蠢的決策。如果我不知道對方有哪些想法或建議，只憑著我聽到的東西來做決定，我可能會給出非常不一樣的答案。而當我聽到他們的說明、邏輯，以及原因，可能會發現他們是對的。在這些事情上，他們知道得比我多，點子也比我好，所以這個做法能防止我做蠢決定。
 

這是我最大的行為改變。如果是三十年前，有人到我的辦公室問我應該要做Ａ還是Ｂ，若我認為他們真的希望我回答這個問題，我就會告訴他們要選哪一個。
 

克制自己不給答案並不簡單，我要咬住嘴唇才不會說出答案來。我想這是因為，我們的社會創造了一種錯誤的期待：如果你是主管，你就應該要知道答案；當你在回答別人的問題與做決策時，就是在履行主管的義務。你變得很難停下來思考：「不，這不是我的工作，我的工作是做更重要的決策，以及培育出即便在我離開公司之後，仍然能夠做出好決策的人才。」 
 

如果有人問我，成為更好的領導人必須做的一件事，我會回答：當別人問你問題時，不要立刻回答。
 

■你的書中提到一個關鍵字：速度。速度是現在企業碰到的一大挑戰。你認為，什麼做法能幫助企業快速、有規模地發展領導人？

□每家企業都應該根據自己位在哪種產業與階段，量身打造人才發展的方式。找出那些少數、重要，且能夠真正創造不同的行為，發展這些行為。當你專注在對的事情上，清除路上讓你分心的障礙，速度就會加快。

要進行領導力發展，有六件事情要注意：第一，在尊重公司歷史的同時，思考，我們公司現在的領導人，到底需要具備哪些條件。第二，清楚定義人才發展的規模與範圍。在很多公司，領導力發展成為專為少數人設計的計畫。根據最近的一些數據顯示，很多公司傾向讓六十歲，甚至年紀更大的員工，參與領導力發展計畫。這些資深主管的職業生涯可能只剩下不到五年，而那些年輕、即將嶄露頭角、需要發展的人才，卻沒有得到任何協助。 

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