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降低離職率

如何應對年後離職潮

EMBA雜誌378期 / EMBA雜誌編輯部
2018.02.01


 

Q

我們是一家中小型企業,員工人數不多。平常都還好,但每次過年後,都會出現一波離職潮。一年一度的大換血,讓公司陷入不斷訓練新員工的循環,甚至影響到了公司的經營與發展。面對每年一次的年後離職潮,我們該如何應對?

 

A

當我們碰到年後離職潮時,許多人會採取的行動是,針對離職員工進行離職原因分析。然而,這其實是一項常見的迷思。根據我的經驗,離職原因分析對處理員工離職議題的幫助不大,因為員工決定離職已經是既定的事實了,而且離職原因的分析結果往往不夠精確,難以當作參考。

 

年後離職潮就像生病發燒,它是一個「現象」,一個已經發生的事情。員工今天離職了,公司才去研究「離職」這個發燒症狀,本身意義不大。找出發燒的真正根因,才是比較重要的事情。
 

 

此外,離職原因分析的挑戰在於,員工通常不會告訴公司自己離職的真正原因。舉例來說,我們常聽到,人資人員問員工為什麼要離職時,員工回答:「想要出國進修。」這位員工是真的想要出國進修嗎?應該不是,但因為這個理由沒有任何利害衝突,不會讓談話的場面變得火爆,所以對方選擇這麼說。
 

 

在管理上,離職率是一個很嚴重的落後指標。當一位員工在年後提出離職時,不太可能是突然下定決心的。事實上,在這之前,離職的想法已經在他心中醞釀了一段時間。因此,若想避免年後離職潮一再發生,我們應該要以預防勝於治療的心態,來面對這項議題。
 

 

從起心動念到遞出辭呈
 

 

一位員工從產生離職的念頭,到真正遞出

 

辭呈之間,大致可分為六個步驟:一、起心動念;二、猶豫、考慮;三、內心做出決定;四、尋找工作;五、找到工作;六、提出辭職。
 

 

在這個過程中,最好的預防點是落在前三個步驟,也就是「內心下定決心前」、「還在猶豫時」,甚至是在「起心動念之前」,就應該開始預防。許多主管可能會運用慰留的方式,設法挽回員工的心,但如果等到對方已經做了決定,離職過程已經進到後面三個步驟時,再用慰留來補救,其實並沒有什麼效果。
 

 

因此,預防行動需要長時間的醞釀,你不能在離職潮出現的前兩、三個月才來思考,該如何預防員工離職,這時候已經太慢了。主管平時就應該多觀察,員工是否起了離職的念頭。例如,部屬放在辦公室的私人物品是不是漸漸減少、最近會不會電話一響,就離開座位到外面去接、對很多事情都抱著無所謂的態度、開始教同事如何處理自己的工作,或是異常請假等。
 

 

要注意的是,觀察這些重點的角色不在人力資源部門,而是在於主管,因為他才是和員工朝夕相處的人。一般來說,主管每天至少都會和員工待在一起八個小時,因此,當你發現一些和以往不一樣的現象出現時,就應該主動出擊,多和部屬聊一聊。若是小公司,人力資源部門可能還可以看出一些異常;但若公司規模一大,人很多,人力資源部門根本看不到這些現象。
 

 

相較之下,人力資源部門比較能做的是,透過客觀的調查來找出員工離職原因。例如,在調查某個部門的員工滿意度後,將該部門的離職率,和滿意度調查結果進行相關分析。
 

 

你和部屬的交情夠深嗎?
 

若主管發現員工有了想離職的念頭,這時,不妨先客觀地問自己下列兩個問題:一、你和這位部屬的交情如何?也就是說,你認為自己在該員工的心目中,佔了多少份量;二、一旦這位員工離職,會對公司造成多大的影響?
 

 

根據這兩項要素,你可以畫出一個簡單的四方位矩陣,幫助自己釐清,在面對不同的員工時,應該採取哪些行動:

 

1.交情不好,離職衝擊也小的員工
 

若想要離職的部屬是落在左下角的區域,屬於和你交情不好,離職也不會對公司造成太大衝擊的員工,那就順其自然地接受他的離開。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌378期

 

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