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Tahan航太管理顧問公司總裁廖宜椿主答/編輯部撰文

製造商如何提供深層服務?

EMBA雜誌390期 / EMBA雜誌編輯部
2019.02.13

 

Q

我們是一家老字號的機具製造廠。近年來,行銷競爭超激烈,產品利潤緊縮,所以想嘗試透過加強客戶服務的構架策略,來提高市佔率及利基。
 

問題是,在這過程中,我們遇到許多新的挑戰,例如,服務技術短缺、服務定價與成本差距,且客戶對服務付費也頗有微詞。想要成功轉型,添加客戶端價值元素,需要注意哪些原則?

 

A

隨著數位科技、產品智慧化、工業四‧○及智網潮的發展,產品在市場的競爭著力點及聚焦模式也隨之蛻變。現在,製造廠商不但要能從製造者的思維出發,還必須知道客戶在運作你的機具時的關鍵要領,並了解客戶機具故障時,要怎麼解決生產線運作的問題及損失。
 

客戶端價值突顯了製造服務化與智慧化的重要性。企業能提供的服務有兩種,其中,淺層製造服務化(generic servitization)指的是,除了產品行銷之外,製造商還可以透過加值服務,提供客戶服務元素,賺取利潤。這些服務包括產品的長期保固,或是提供購買產品的金融服務。
 

根據大數據的分析,一般製造廠商都將重點放在設計與製造階段。但現在,顧客導向的深層製造服務化(例如,為客戶提供量身訂做的服務),將是創造差異與獲利的關鍵。根據我以前在奇異公司(GE)帶領製造服務化的經驗,當產品進入運作階段,深層服務化(deep servitization)所產生的價值元素,再加上專利、技術轉移、次世代多元產品規劃,將能為公司多創造近六倍的綜效。
 

深層服務化的效益的確令企業鼓舞,但組織構架、策略轉型思維卻是大家最弱的一環。該怎麼做,才能成功推動製造服務化?首先,你必須擁有正確的心態及思維。
 

在思考要推出什麼服務之前,企業必須先問自己:「我們為什麼要推動製造服務化?是自己想賺錢,還是幫助客戶獲利?」公司應該秉持著互惠的原則,明確定義公司提供服務,是為了增加產品行銷與客戶持有公司的機具基數(installed base):若客戶因我們的機具提高生產效率而獲利,就會主動增購我們的產品,公司便能與客戶創造深根永續發展的關係。
 

除了心態及思維的調整外,製造商在推動服務化時,應該注意以下五項要點:

 

1.你負擔得起嗎?

不是每種產品都適合製造服務化
 

製造服務化可以帶來龐大的未來商機,但並不是所有產品都適用,公司必須考慮產品價位與服務的損益平衡點,以及投資報酬的時間問題。舉例來說,若某項產品的定價為一百元,維修時你卻向顧客收五十元,這時,顧客可能寧願直接購買一個全新的產品。
 

無論是對顧客還是公司,能不能負擔得起(affordability)都是一個很重要的概念。不過,這不代表若公司販售的產品價格較低,就不能提供服務。以上述的百元產品為例,公司可以告訴顧客,該產品的壽命約為兩年,若在期限前,對方願意將舊的產品繳回,並再付五十元,公司會提供一個全新的商品給他。這種產品的連環繳舊換新模式,也是一種簡單,卻能創造雙贏,並保持顧客忠誠的好方法。

 

2.你的市場在哪裡?

釐清公司要提供哪一種服務
 

公司能提供的服務有很多種,像是讓顧客分期付款的金融服務,或是讓顧客繳年費購買維修保固等。但究竟哪一種適合我的公司?這時,決策者應該跳脫傳統盈利模式,從顧客端的價值考量元素思考。
 

上述的這些淺層服務,它們的初衷都是「為顧客著想」:若顧客沒辦法一口氣付清所有費用,那就讓他們分期付款;若顧客憂慮機器故障會影響生產營運,那就在機器零件損壞前,定期幫他們檢修。從衡量及分析顧客的利基(customer profitability)角度出發,你將會更清楚地定義你的服務市場範圍,以及你到底想要提供哪一種類型的服務。
 

除了產品方面的服務,公司也有可能是為了「品牌」而提供服務。舉例來說,以前,中國想向奇異公司與波音公司購買飛機,但因為當時中國航油不符合國際標準,大多數飛機的發動機都無法負荷,經常發生故障。為了讓他們的航油適用於美國製造的飛機,我引領許多國際專家前往中國,協助改善航油的品質,最後成功促成了這筆生意。
 

為何奇異公司要提供這些看似不在業務範圍內的服務?因為若公司出產的飛機發生故障,即便問題是出在航油上,對品牌來說仍是很大的衝擊。這是一種特別深層服務化思維,也就是公司為了銷售產品,自己找出關鍵點,為顧客提供額外協助以促進銷售。雖然與維修相比,這類型的服務層次複雜性高出很多,但核心服務概念一樣是為了顧客價值元素著想。

本文未完,全文請見EMBA雜誌390期

 

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