首頁 > 經營管理 > 從設定目標到交出成果
跨越世上最遠的距離

從設定目標到交出成果

EMBA雜誌403期 / EMBA雜誌編輯部
2020.02.26

 

第一季即將過去,為什麼年初訂定的目標,團隊卻遲遲沒有進展?目標不是設定完,就會自然發展,
它需要被頻繁討論與追蹤。除了SMART之外,你還需要FAST原則,運用四大關鍵原則,讓團隊提升執行力,交出成果!


從訂定目標到交出成果,對許多主管來說,彷彿就像世界上最遙遠的距離。為什麼目標訂了,團隊遲遲沒有動靜?明明調整策略了,為什麼團隊還在做一樣的事情? 因為目標,需要被管理,它不像種子掉落土壤會自然生長。


談到目標管理,目前企業界主要仍是依據管理大師杜拉克(Peter Drucker),於上世紀中旬所提出的「目標管理」(management by objectives)理論。在這個框架下,主管與員工共同設定目標,再於年度績效考核時評估目標成果,並基於該成果決定員工應得的獎勵。


另一方面,目標管理也通常遵循SMART原則,也就是所設定的目標,要明確(specific)、可衡量(measurable)、可實現(achievable)、實際(realistic),而且是有期限的(time-bound)。


然而,競爭者不斷崛起、外在環境不斷變動,傳統的目標管理做法已經無法因應今天的環境。X文化顧問公司(CultureX)創辦人,唐納(Donald Sull)與查爾斯(Charles Sull)指出,傳統目標管理可能產生一些問題。 


比如說,因員工所設的目標是非公開的,這使得組織成員不知道其他人,或是其他單位在做些什麼,因而難以相互協調;目標僅有一年一度受評估,則代表無法隨狀況與策略改變而調整路線,不但不靈活,也可能脫離組織的大方向;而員工的獎勵與目標達成度密切連結,可能會使員工將目標設得較保守。


這些缺陷要如何補救呢?「比起SMART原則,你的管理系統也應該要遵循FAST原則。」兩位顧問在史隆管理評論(MIT Sloan Management Review)上指出,FAST原則代表的是,所設定的目標應該要頻繁討論(frequently discussed),並且目標要遠大(ambitious),衡量指標與里程碑要具體(specific),而且目標的透明度(transparent)很重要。


當團隊頻繁討論目標,就可及時監督進度、調整重心,並檢討資源的分配;而遠大的目標則能激勵組織成員自我挑戰與創新;具體的衡量指標與里程碑可用以評估進度,並釐清應達成的成果;成員的目標與現況透明化,則便於彼此對焦與協調,並確保個人目標與組織策略的一致性。


如今,在不少頂尖企業的目標管理方法裡,我們都可看到FAST原則的蹤跡。其中,最具代表性的就是近幾年來,在英特爾(Intel)、谷歌(Google)等科技公司間,快速竄起的「目標與關鍵成果」管理法(Objectves and Key Results,即OKR)。以下為FAST目標管理的四大原則,以及運用方式:


原則1
頻繁討論

日常工作中就要討論


人是健忘的。團隊若一年中,才看目標一、兩次,自然很難將目標放在心上,實際的行動與計畫就跟最初的目標逐漸脫節。更別說世事多變,公司的策略必須隨時跟著變動,若團隊所設定的目標未能跟著調整,無論高階主管訂定的策略再高明,也無法推動公司成長。


因此,要提高目標達成度,首先公司就必須更積極、更頻繁地提及這些目標。一個基本的方法是,更密集地重新設定這些目標,比如變成一季一次,而非一年一度。如此一來,就更有機會追蹤進度,發生意料之外的事件時,也能盡速應變。


兩位顧問提醒,重點不是追求更新目標的次數,而是讓目標持續地出現在團隊的討論之中,只要平時能透過不同方式確保目標不被遺忘,且被屢屢提及,即便是一年才重設一次目標也無所謂。


在討論決策、規劃活動、分配資源、決定優先事項時,都是目標出場的好時機。此時可以問問:「我們這麼做,是有助於達成原先設定的目標,還是朝著不同的路前進?」像是領英(LinkedIn)的執行長韋納(Jeff Weiner),一週會跟高階主管團隊碰頭一次,檢討目前的路線是否還是筆直地朝向目標邁進。


另外,主管定期給予員工意見回饋,或是提供輔導教練,這些日常工作中的活動,也是討論目標的好時機。

 

原則2
遠大的目標

激發內在動機,勇敢冒險


當人們所能獲得的獎勵,以及是否能晉升,都與績效考核的結果息息相關,而且只有百分之百達到目標時,才能拿到獎金,那麼在設定目標時,難免就會想打安全牌。就算他有信心可以賣出一百萬個產品,還是會先將目標設為七十萬,比較保險。若員工抱持這種心態,對企業來說當然沒好處。


此外,當目標達成度與績效獎勵相關,可能會造成員工怯於嘗試較具風險,但可能帶來高回報的新做法,而只是守著當前的產品等,畢竟這些是經過市場驗證的事物。而他們做出的「創新」,不過是在這些事物上做些不痛不癢的小更動。


另一方面,很多員工為了達到公司所要的財報數字,往往選擇節流而非開源,也就是透過砍成本,而非提高營收來達到目的。這是因為會影響營收的因素太多,例如顧客與競爭對手,而且又不完全受員工掌控。相較之下,砍成本既操之在手,又能立竿見影。


對抗這個問題的方法就是,鼓勵員工設下遠大、有企圖心的目標。這個做法可以激勵個人與團隊更上進,進而提升績效。有難度的目標,也可以刺激人們運用想像力,想出更具創意的方式,達到目標。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌403期

 

標籤.
相關文章 ARTICLES
網飛共同創辦人兼執行長海斯汀 少做決定,成為更好的領導人
盡量不做決策、要求絕對誠實,海斯汀如何將網飛,打造成影視產業的新一代霸主,成為全 ... ...
2018.09.06
READ
慢慢思考,快速實施 破解大型專案的成功密碼
為了快速完成專案,澳洲政府匆促展開雪梨國家歌劇院的建設,最後不只預算大幅超支,建 ... ...
2023.03.30
READ
面對工作挑戰 新專案,放馬過來!
當主管點名你為新專案的負責人時,你會開心,還是緊張? ...
2018.02.01
READ
華凌光電董事長廖育斌 從危機中活下來,是一種淬鍊
面對小量多樣的訂單、來自全世界一七三個產業的客戶,廖育斌如何帶領公司建立競爭門檻 ... ...
2024.05.30
READ
台灣美體小舖董事長黃慧娟 每一槍都要打中
三十二年前,她擊敗競爭者,引進知名保養品品牌The Body Shop,快速成長 ... ...
2019.03.15
READ
管理實務 你的員工生產力有多高?
你知道你的員工花多少時間在工作上,他們的生產力有多高嗎?如果無法馬上給出肯定的答 ... ...
2019.12.20
READ