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跨越世上最遠的距離

從設定目標到交出成果

EMBA雜誌403期 / EMBA雜誌編輯部
2020.02.26

 

第一季即將過去,為什麼年初訂定的目標,團隊卻遲遲沒有進展?目標不是設定完,就會自然發展,
它需要被頻繁討論與追蹤。除了SMART之外,你還需要FAST原則,運用四大關鍵原則,讓團隊提升執行力,交出成果!


從訂定目標到交出成果,對許多主管來說,彷彿就像世界上最遙遠的距離。為什麼目標訂了,團隊遲遲沒有動靜?明明調整策略了,為什麼團隊還在做一樣的事情? 因為目標,需要被管理,它不像種子掉落土壤會自然生長。


談到目標管理,目前企業界主要仍是依據管理大師杜拉克(Peter Drucker),於上世紀中旬所提出的「目標管理」(management by objectives)理論。在這個框架下,主管與員工共同設定目標,再於年度績效考核時評估目標成果,並基於該成果決定員工應得的獎勵。


另一方面,目標管理也通常遵循SMART原則,也就是所設定的目標,要明確(specific)、可衡量(measurable)、可實現(achievable)、實際(realistic),而且是有期限的(time-bound)。


然而,競爭者不斷崛起、外在環境不斷變動,傳統的目標管理做法已經無法因應今天的環境。X文化顧問公司(CultureX)創辦人,唐納(Donald Sull)與查爾斯(Charles Sull)指出,傳統目標管理可能產生一些問題。 


比如說,因員工所設的目標是非公開的,這使得組織成員不知道其他人,或是其他單位在做些什麼,因而難以相互協調;目標僅有一年一度受評估,則代表無法隨狀況與策略改變而調整路線,不但不靈活,也可能脫離組織的大方向;而員工的獎勵與目標達成度密切連結,可能會使員工將目標設得較保守。


這些缺陷要如何補救呢?「比起SMART原則,你的管理系統也應該要遵循FAST原則。」兩位顧問在史隆管理評論(MIT Sloan Management Review)上指出,FAST原則代表的是,所設定的目標應該要頻繁討論(frequently discussed),並且目標要遠大(ambitious),衡量指標與里程碑要具體(specific),而且目標的透明度(transparent)很重要。


當團隊頻繁討論目標,就可及時監督進度、調整重心,並檢討資源的分配;而遠大的目標則能激勵組織成員自我挑戰與創新;具體的衡量指標與里程碑可用以評估進度,並釐清應達成的成果;成員的目標與現況透明化,則便於彼此對焦與協調,並確保個人目標與組織策略的一致性。


如今,在不少頂尖企業的目標管理方法裡,我們都可看到FAST原則的蹤跡。其中,最具代表性的就是近幾年來,在英特爾(Intel)、谷歌(Google)等科技公司間,快速竄起的「目標與關鍵成果」管理法(Objectves and Key Results,即OKR)。以下為FAST目標管理的四大原則,以及運用方式:


原則1
頻繁討論

日常工作中就要討論


人是健忘的。團隊若一年中,才看目標一、兩次,自然很難將目標放在心上,實際的行動與計畫就跟最初的目標逐漸脫節。更別說世事多變,公司的策略必須隨時跟著變動,若團隊所設定的目標未能跟著調整,無論高階主管訂定的策略再高明,也無法推動公司成長。


因此,要提高目標達成度,首先公司就必須更積極、更頻繁地提及這些目標。一個基本的方法是,更密集地重新設定這些目標,比如變成一季一次,而非一年一度。如此一來,就更有機會追蹤進度,發生意料之外的事件時,也能盡速應變。


兩位顧問提醒,重點不是追求更新目標的次數,而是讓目標持續地出現在團隊的討論之中,只要平時能透過不同方式確保目標不被遺忘,且被屢屢提及,即便是一年才重設一次目標也無所謂。


在討論決策、規劃活動、分配資源、決定優先事項時,都是目標出場的好時機。此時可以問問:「我們這麼做,是有助於達成原先設定的目標,還是朝著不同的路前進?」像是領英(LinkedIn)的執行長韋納(Jeff Weiner),一週會跟高階主管團隊碰頭一次,檢討目前的路線是否還是筆直地朝向目標邁進。


另外,主管定期給予員工意見回饋,或是提供輔導教練,這些日常工作中的活動,也是討論目標的好時機。

 

原則2
遠大的目標

激發內在動機,勇敢冒險


當人們所能獲得的獎勵,以及是否能晉升,都與績效考核的結果息息相關,而且只有百分之百達到目標時,才能拿到獎金,那麼在設定目標時,難免就會想打安全牌。就算他有信心可以賣出一百萬個產品,還是會先將目標設為七十萬,比較保險。若員工抱持這種心態,對企業來說當然沒好處。


此外,當目標達成度與績效獎勵相關,可能會造成員工怯於嘗試較具風險,但可能帶來高回報的新做法,而只是守著當前的產品等,畢竟這些是經過市場驗證的事物。而他們做出的「創新」,不過是在這些事物上做些不痛不癢的小更動。


另一方面,很多員工為了達到公司所要的財報數字,往往選擇節流而非開源,也就是透過砍成本,而非提高營收來達到目的。這是因為會影響營收的因素太多,例如顧客與競爭對手,而且又不完全受員工掌控。相較之下,砍成本既操之在手,又能立竿見影。


對抗這個問題的方法就是,鼓勵員工設下遠大、有企圖心的目標。這個做法可以激勵個人與團隊更上進,進而提升績效。有難度的目標,也可以刺激人們運用想像力,想出更具創意的方式,達到目標。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌403期

 

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