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海豹部隊指揮官教你擊破領導困境

面對領導的六個棘手現場

EMBA雜誌403期 / EMBA雜誌編輯部
2020.02.25

 

昔日同事變部屬,我該怎麼領導他們?該如何讚賞部屬,卻又不讓他鬆懈,而激發他更努力?把權力下放給部屬,會不會讓人覺得我在偷懶?讓海豹部隊指揮官,為你解答這些領導的棘手問題。

 


新官上任後,大刀闊斧地推動變革;昔日同事變成部屬後尷尬互動;主管開口給部屬負面回饋……。這些在公司裡發生的情境,雖然不像戰場一樣驚心動魄,但也瀰漫著濃厚的煙硝味。


身為領導人,當你遇到這些情況時應該怎麼辦?諸如此類的敏感問題,曾於美軍海豹部隊服役二十年的威林克將軍(Jocko Willink),有答案。


在過去的軍旅生涯中,威林克一度官至布魯瑟任務小組(Task Unit Bruiser)的指揮官,該小組是伊拉克戰爭中,榮獲最多表揚的特殊任務單位。在退役後,他將軍中所學的領導原則,應用至其他領域,創立「前線部隊」顧問公司(Echelon Front),也是「主管這樣帶人就對了」(Extreme Ownership)、「自律就是自由」(Discipline Equals Freedom)等暢銷書的作者。


最近,他推出新作「領導實戰手冊」(Leadership Strategy and Tactics),根據過去的經驗,解答領導人會遇到的棘手情境。


狀況1

剛接手一個團隊,我應該快速變革,還是慢慢來?


當你接手一個新的領導職務,應該儘快展開變革,還是循序漸進?威林克認為要視情況而定。也因為如此,他建議,在上任前先試著了解當前的團隊狀態、成員特性、所面對的問題等。要獲得這些資訊,除了閱讀相關資料以外,不妨也和上一任領導人多聊聊。


一般來說,團隊的現況越惡劣,改革就越急切;反之則可一步步來。


面對績效優越的團隊,威林克建議,上任後可以盡量少插手,但也讓對方知道,若有需要可以隨時求助。此時,你首要工作是先與成員打好關係,建立信賴感,同時密切觀察團隊的運作方式。


因此,你可以先跟團隊開個全員大會,之後再一對一約談。除此之外,造訪工作現場,也會讓你更了解團隊成員,和他們所肩負的任務。對團隊的理解逐漸加深後,也會幫助你注意到尚可改進的地方,此時再開始逐步推動小改變,使團隊更加完美。


遇到績效差的團隊,理論上是應該立即針對有狀況的區域大幅改革。但若當下問題癥結並不明朗,這個做法就行不通。在這情況下,威林克建議先採取保守療法,先推動一些不影響當前營運的改變,比如說,改變例行會議的時間,這能讓團隊注意到風向好像在改變。


在同一時間,你也應與各階層的主管與人員建立關係,設法透過與他們的交流了解問題。一旦捕捉到導致問題的真兇,就可對症下藥,推動能真正提升績效的改革。威林克提醒,在追尋線索時得注意的一件事就是,組織成員很可能相互卸責而模糊了真相。


狀況2

我真的能勝任主管這個角色嗎?


擔任領導位置的人,有時會對自己是否能勝任感到不安,甚至覺得自己會成功,是因為別人被沒看清真實的自己。這個現象為冒牌貨症候群(impostor syndrome)。


事實上,威林克也是冒牌貨症候群患者,而他並不覺得這是一件壞事,因為這代表你不是自大狂妄類型的人,而你的這種焦慮感,有時反而會使你更勤奮與謹慎。相對的,過度自信的領導人常常聽不進別人的意見,導致與團隊成員衝突不斷,或是團隊只好變得逆來順受。


威林克指出,一位好的主管應該要能將舞台讓給部屬。面對團隊成員的提案,只要他的計畫還不錯,就應該讓他有機會執行,就算你有更好的點子也不要直說。你可以在一旁輔助,但切莫取而代之。如此一來,他們才會因為構想來自自己,而更加投入。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌403期

 

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