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崇越集團董事長郭智輝

不斷問,下一個是什麼?

EMBA雜誌404期 / EMBA雜誌編輯部
2020.03.31

 

從半導體材料與設備等事業出發,崇越不斷跨足光電、汙水處理等新領域,甚至經營起水產加工廠、生鮮超市,背後的原因來自,郭智輝不斷思考:「下一個是什麼?」在找出公司的下一件大事中,他有哪些寶貴的學習?

 

如果你上網搜尋崇越集團董事長郭智輝,會發現一些「鐵腕」、「鐵血」的字眼。這麼多的企業領導人帶兵作戰,但很少人會像他一樣在媒體面前坦率地流露真個性。


除了鐵血,他一個很鮮明的特質是熱血。今年六十七歲的郭智輝對於有興趣的事情會熱心推動。他是企業界少數具有企管博士的CEO,除了鼓勵公司主管去學校研讀EMBA,還設立崇越論文大賞,鼓勵碩博士做研究。另外,他喜歡打棒球,除了支持棒球隊,還打算開棒球學校。


崇越科技的本業是半導體材料與設備,並跨足光電、電子等事業,每年營收和獲利都高度成長,二○一九年營收三一七億元新台幣;二○一八年每股稅後盈餘(EPS)七‧七三元,成績亮眼。


崇越科技創立於一九九○年,郭智輝原是專業經理人,透過內部創業而成立事業,不斷拓展公司版圖。「半導體產業裡,摩爾定律告訴我,你吃香喝辣最多是兩年。所以你要去嘗試,要去思考下一個是什麼(What’s next?)」他說。


在半導體業縱橫三十幾年,郭智輝發現,在這個產業,當客戶越來越大,供應商就相對變得越來越小。於是他開始朝向他認為未來空間最大的大健康產業佈局,開設餐廳、水產加工廠,以及以生鮮為訴求的安永鮮物連鎖超市。但是他所擅長的科技業大軍作戰模式,在加入飲食零售業之後,遇到了挑戰。幾年前,他結束餐廳事業,調整營運模式,將水產加工廠對準全球市場。


「我後來在學習的是,當你資源有限時,要在順序上做抉擇。」他說,「現在我開始修正路線,未來我要發展的一定是世界市場,不做只有台灣市場的事業。」


半導體之後,從郭智輝的角度看起來,下一個十年是循環經濟的時代,再下一個十年是大健康產業。下一件事,和下下一件事,他都已經進行佈局,準備長期作戰了。


以下是郭智輝接受本刊專訪的內容摘要:

 

■崇越發展到今天的規模,你覺得最主要的關鍵是什麼?你們跟競爭者最大的不同是什麼?


□其實崇越的本質是,一家和半導體、科技相關的專業貿易公司,這是我們的商業模式。我們從國外引進好的商品,賣給台積電、聯電這樣的客戶。我們的理念就是要專業,我們跟別人最大的不同在於,我們有能力跟客戶共同研究開發。這能幫助我國外的廠商得到第一線訊息,做出好材料;我的客戶因為有好材料的支援,只要專注在製程的研發上就好。另外一方面,我也有能力提供客戶需要的量。


我們跟競爭者有一個很大的不同,我們在製程材料上做了很多,不是只有單一產品,所以可以多方面去確認,幫助我們對情報和未來發展的判斷。因此我們提供的訊息,比較可以讓決策者做出正確的判斷。


一開始我是內部創業出來的,當時我們拿五百萬台幣,帶了七、八個員工出來開創崇越科技,結果半年就沒錢了。早期在原來的公司,我們做一些簡單的貿易,例如我幫客戶介紹材料,客戶直接跟日本廠商購買,然後日本廠商一年會配一次佣金給我們。


後來我改變商業模式,我們一次進口一定的量,放在倉庫賣給客戶,這樣我攤提的成本一定比客戶還要低。然後我把公司可以變成現金的,都變成現金。


到了下一個階段,我們開始在同一個客戶、同一個成本之下,延展生意。也就是說,我花了一定的成本到你公司,不是只要賣你一個東西,而是要去想我還可以賣什麼,我也不只拜訪一個人,而是盡量跟不同的人接觸。


接著,我就是去看下一個是什麼?半導體的下一個是什麼?後來我就做LCD、LED,也是用同樣的模式去找代理。後來做太陽能,也切入汙水處理。


■這些發展的過程中,你覺得最難的是什麼?


□人的部分,我認為最難的就是分享。你有沒有辦法形塑一種團隊的理念,從知識到報酬都願意跟大家分享。其實很多人不願意分享知識,他怕告訴你以後,他就不重要了。在我的公司裡,我要摒除掉這種自私跟自利,我希望大家是一個團隊。


我從小就打棒球,我喜歡團隊那種共同努力,共享成果的感覺。從棒球中我深刻的了解,只有團體的影響,沒有個人影響。在棒球比賽裡,你是非常優秀的投手,最後比賽結果也有可能是零比零,因為打擊率不好,團隊就沒有得分。團隊裡沒有一個特別厲害的英雄,成就這家公司的是一群人,是因為他們在崗位上努力。


另外,在經營企業的時候要去想,我們怎麼把和客戶做生意的時間,拉得更長。在半導體產業裡,摩爾定律告訴我,你吃香喝辣最多是兩年。所以你要去嘗試,要去思考下一個是什麼(What’s next ?)?企業要獲利,並不是只有賣商品,有很多可以去改變、延伸。


另外,讓公司重要的幹部去念EMBA,這也是我一個很重要的判斷。因為管理這種東西是比較多元的,自然科學就是一加一一定等於二;管理是社會科學,一加一等於不知道。公司每個人的背景不一樣,原本開會常常雞同鴨講,後來大家就都聽得懂。


■你之後跨入不同領域,像是開餐廳、做水產加工,過程中有沒有什麼學習,例如讓你了解,原來這跟我想的不一樣?


我後來在學習的是,當你資源有限時,要在順序上做抉擇。我有崇越的資源,我認為應該遊刃有餘,想做什麼都可以做,但事實上隔行如隔山。不過我覺得,對於策略或行業,要做出一個好的判斷並不難,最重要的是人。我踏入這些領域時,我找不到專業的人,現在我們從內部開始培養儲備幹部。


現在我開始修正路線,未來我要發展的一定要是世界市場,不做只有台灣市場的事業。當世界的市場都是我的市場時,我就可以放大規模,靠自動化生產維持產品品質。以前我是賣生鮮食材,之後會轉移到,賣具有功能的食物,這樣我才可以行銷到全球。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌404期

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