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變動時代,公司最想要的能力

讓團隊數位起來!

EMBA雜誌405期 / EMBA雜誌編輯部
2020.04.29

 

科技不斷推陳出新,以科技能力崛起的公司,一個又一個入侵市場。數位能力,成為許多傳統公司希望盡快補修的學分。

 

事實上,數位轉型的重點不只在於科技,更在於公司文化的變革。如何讓團隊擁抱數位文化?如何同時保有公司原來的優良特點?


「在今天這個時代中,如果公司只能改善或加強一項能力,那會是什麼?」對於這個問題,許多公司的答案很可能都是「數位能力」。


今天,蘋果公司、谷歌(Google)、亞馬遜(Amazon)等科技公司,以科技和數位能力啟動創新引擎,打造出吸引全球各地顧客的產品,也使各方優秀人才搶著加入,創造了一個持續成長的正向循環。


這些數位公司的靈活度、學習動能,以及創新能力,讓許多傳統公司羨慕,數位轉型成為公司在競爭當中勝出的關鍵途徑。


然而,領導人在急著推動數位轉型之前,請先暫停一下。


史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)學者偉斯特曼(George Westerman)指出,數位轉型的重點不僅在於科技的升級,更在於公司文化的變革,讓團隊擁抱數位文化才是成功的關鍵。因此,無條件追隨矽谷企業的作風,並不是公司最好的選擇。


這些新生代企業雖然有值得學習之處,但也都曾因過於極致地運用科技、追求速度,忽略了企業某些重要的價值觀,產生了一些問題。例如,谷歌與臉書(Facebook)曾因疑似濫用用戶個資,遭歐盟執行委員會展開調查;亞馬遜曾因剝削員工上了新聞;優步公司(Uber)也曾爆出性騷擾與性別歧視的消息,引人爭議。


偉斯特曼等三位學者,在史隆管理評論(Sloan Management Review)指出,一些成功追求數位轉型的公司案例顯示,公司在學習數位原住民的做法時,應懂得取其精華,並保留自己文化中優質的部分。


許多成功轉型的公司都證實了這點。舉例來說,比利時聯合銀行(KBC Bank)跟許多同業一樣,面對來勢洶洶的金融科技業者。但該銀行顯然聽從了哲學家尼采的警告:「與野獸爭鬥的人,要小心別在過程中變成了野獸。」雖然比利時聯合銀行為了對抗數位時代的競爭者而變革,卻仍嚴格捍衛顧客隱私與員工權益。


家電巨人海爾集團(Haier)為了追求更快速與創新,投入多年時間進行文化轉型,但它同時保留傳統公司製造與物流的高效率與穩定;施耐德電機(Schneider Electric)推動文化變革,以便在快速變動的市場佔有一席之地,但它仍然希望維持其可信賴的設備提供廠商角色。


對很多公司來說,文化變革是公司在進行數位轉型中,所面臨的最大挑戰之一。公司該如何變得更敏捷創新,同時又不讓現有最佳實務受到破壞,或者讓最佳員工受到孤立?數位就緒文化(digital-ready culture)又代表什麼意義?


數位文化的四大價值觀


偉斯特曼等人指出,要進行數位文化的轉型,公司應該先了解數位文化的四個關鍵價值觀。接著,根據這些價值觀,採用一些做法,來形塑員工的行動和組織的績效。


一般對於企業文化的定義是,當老闆離開辦公室時,實際上發生的事情。文化是引導人們互動的一套價值觀和規範。它是公司裡,主管信奉的價值觀,是員工沒有形諸於語言的假設,是大家共同接受的行為,是「我們這裡做事情的方法」。


文化的好處是,它提供了團結和持續的力量;壞處是,它可能會讓公司一直沉湎在那些已經不合時宜的做法中。一般來說,文化比策略更難改變,因為很多時候,文化是不自覺的做法。在企圖改變公司文化之前,領導人必須先好好地審視了解公司的文化,才不會貿然引導員工做一些和他們的價值觀抵觸的事情,引發很大的反彈。


同樣地,領導人也必須了解,哪些數位價值觀,是公司真正想要擁抱的。許多令人仰望的科技公司所主張的價值觀,似乎各有不同,甚至五花八門,例如網飛(Netflix)公司就有個厚度驚人的「網飛文化集」(Netflix Culture Deck)。然而偉斯特曼等人指出,其實對公司最重要的價值觀,往往只有幾項。


根據他們的研究指出,在數位文化當中,以下四大價值觀,與公司的績效表現高低特別有關聯,能使得組織更為敏捷與創新,而且可加快公司成長的幅度。

 

1.影響力。這指的是經由持續的創新,大幅度改變世界。這個要素會驅使公司力圖顛覆原本的遊戲規則,使產業大地震,公司也能從中獲利。


2. 速度。不用等到掌握所有細節,就迅速出手,之後再視情況修改路線,這使公司可以先聲奪人。


3. 開放性。公司與員工會採納多方資訊,並且也大方分享本身的知識,更樂於與他人協作,於是能更快達成目標。這種價值觀也使組織勇於挑戰現狀。


4. 自主性。代表團隊不用每個行動都得獲正式批准,而是擁有高度的自由。

 

這四個價值觀環環相扣。比如說,有了速度、開放性與自主性,公司才能達到發揮影響力的目的。而這些價值觀所創造的高度賦權環境,則讓團隊成員有強烈的當責意識。這樣的企業與一味等待指令和核准,不需要負個人責任的組織有著巨大的差異。難怪抱持這四大價值觀的數位世代公司,往往能屢創佳績。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌405期

 

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