困難，是自己想像出來的

EMBA雜誌439期 / EMBA雜誌編輯部

2023.02.23

在保守的醫療產業下，在父親創立的敏盛醫院體系裡，為了不再受限、不再卡住，楊弘仁發動一系列新做法。他帶領盛弘醫藥上櫃，成為台灣第一家以醫院為本的上市公司，他購併了躍獅藥局、哈佛健診，發展第一個醫療生態系。

「你可以叫我Fred或者福哥。」敏盛醫療體系執行長楊弘仁剪了個短短的西瓜皮髮型，一句話就打破了距離。

他的辦公室牆上貼滿了他跑馬拉松的照片，他不斷介紹照片背後的故事，很難靜下來好好地拍一張照片，讓攝影有點傷腦筋。

雖然他畢業於台大醫學系、哈佛公共衛生碩士等頂尖學府，但他更大的特點不是會讀書，而是熱情活潑，總是呼朋引伴。

他出國不只念了醫學，還念ＭＢＡ。在實習期間，看到美國第二大連鎖醫院如何購併第三大，讓他大開眼界。因此，一九九八年他回台，加入父親於一九七五年創立的敏盛醫院，從此大大顛覆了封閉保守的醫療產業。

為了活化資產，楊弘仁賣掉醫院的大樓，再租回；礙於法令，醫院不能上市，他讓公司以「盛弘醫藥」上櫃，成為台灣第一家以醫院為本的上市公司；此外，為了建構醫療生態系，他購併了躍獅藥局、哈佛健診，並買下桃園翰品酒店產權，希望打造智慧醫療城。

他原本希望建立的是大型連鎖醫院，但實際購併發現窒礙難行。「我就想，以醫院作為核心，去發展出生態系上下游整合的關係，應該會是一個出路。」他說。

盛弘醫藥二○二二年營收四一‧三七億元新台幣；二○二一年ＥＰＳ二‧○四元。

「先做再說，錯了再修。」這是知名管理學者許士軍對他的形容，而他很喜歡這個說法。

楊弘仁最近接受本刊專訪，以下是專訪摘要：

■你從美國回台灣後，很快就開始進行新的變革，但醫療是一個相對保守的產業，為什麼你有這樣的勇氣去挑戰？

□我的經歷比較特別，台大醫學系畢業後我去哈佛念公衛碩士。健保的背後其實是醫療經濟學，也有管理和財務，我對數字的東西讀出興趣。後來我就去念ＭＢＡ，去美國一家醫院實習，之後留下來工作一年。

那時這家醫院在做變革，醫院的人派我去跟醫生談，這讓我發現，用醫生的身分去念管理，其實是有優勢的。這家醫院是全美第二大連鎖醫院，有八十家醫院，後來又併購了美國的第三大醫院，真的開了我的眼界。我看到了醫院管理、併購、醫院進入資本市場，還有健保制度的實務，這些我都真正經歷過。所以這是事實，不是勇氣。我不是講理論，也沒有發明什麼。

後來我慢慢抓到訣竅，怎麼說服別人？其實不是用「說服」的，你應該舉實際例子告訴他，別人這樣做也沒什麼問題。例如，美國ＪＣＩ國際醫院評鑑，二○○六年我們是台灣第一家引進並且通過的。當時做到一半也覺得做不下去了，我就去看亞洲其他國家。那時泰國有一家醫院竟然可以通過，他們的困難應該比我們多才對，所以我就帶團去看他們怎麼做。去醫院看了三個小時，大家大概就知道可以怎麼繼續往前走。

我認為，當我們要做創新或變革時，最大挑戰是在還沒開始時就覺得困難重重，但很多困難是我們自己想像出來，是我們把困難放大了。你習慣先想問題和困難就會裹足不前。另外就是，你要懂得尋求外部的幫助，不是請他來幫你解決，而是去看看別人怎麼做。

■跟法令有關的挑戰，你怎麼突破？

□敏盛醫院當初決定要上市時充滿困難，因為醫療法不允許醫院公司化，在台灣，醫院是財團法人，是非營利機構。其實我們年紀越來越大，越知道社會觀感很重要。在十幾年前，我做了很多創新，最大的壓力不是來自困難，而是要承受醫界大佬們的質疑，尤其像是上市這種充滿爭議的事。

你要上市，他們第一個直覺是你要炒股票，要滿足股民的需求，你的醫院就要賺很多錢，當股東的利益跟病人的利益發生衝突，醫療品質可能受影響。其實在美國，很多醫院是上市公司，醫療服務是長期的，品質變差，病人以後就不來了，影響很大。所以不可能因為股票上市，醫院就去犧牲病人的權益。

法令的事情，我發現講道理也沒用，這時百分之九十九的人就放棄了，為什麼我沒有？因為我就是想做大型連鎖醫院。以前我爸用傳統方法，用醫院賺的錢跟銀行借錢，蓋了四家醫院，但如果我想成長到一百家醫院，一定要透過併購，不進入資本市場是不可能的。

雖然我沒有解方，可是這個事情一直在我心裡面。一直到大陸改革開放，大陸不允許公司直接去美國掛牌，馬雲的阿里巴巴就用ＶＩＥ（可變利益實體）的方式跑到美國上市。所以我也用ＶＩＥ，盛弘醫藥就出現了。盛弘就做醫院的生意，把醫院綁了很多的合約，藥品採購、設備租賃、醫院管理，等於是把醫院的利益反映在這個公司上面，它就是一家公司。