稻盛和夫如何帶領日航意識改革，走出破產危機？

在日本經營之神、京瓷公司會長稻盛和夫的改革下，日本航空公司（ＪＡＬ）出現了過去以來最高的營業利益。稻盛和夫為日航開了什麼藥方？

 

 

「JAL（日本航空公司）已經破產了」、「每位員工都要像經營者一樣，才能夠締造日航的再生。」

 

被邀請前來擔任救火員的日本京瓷（Kyocera）公司會長稻盛和夫，不斷地用這兩句話來告誡日航的員工。

 

二○一○年一月，日航因為經營不善而向法院申請適用「公司更生法」，等於宣告公司破產。背著國家航空公司的安全保證、一直被認為絕對不會倒的日本航空公司，一夕之間宣佈倒閉。

 

之後，日航的經營委由有日本企業經營之神之稱的京瓷企業創業者稻盛和夫來掌舵。他對日航進行了大刀闊斧的經營改革，大幅減少了飛航路線，並進行了人員裁減。

 

改革的結果是，日航在今年三月期的結算，出現了過去以來最高的一八八四億日圓營業利益。今年三月，公司更生法適用結束，目前日航正準備要向東京證券市場申請，於二○一三年一月再度股票上市。

 

臥薪嘗膽的兩年

 

在破產經營期間，日航員工都被迫減薪，並且從兩年前的冬天開始，就沒有發放過獎金。所有的員工確實是在臥薪嚐膽下，度過了兩年的辛苦歲月。

 

稻盛和夫是在去年日航破產後，於二月一日接任日航會長的職務。回憶起與日航員工胼手胝足，走過這一年半的辛苦時光，他說，剛到日航時，他最覺得驚訝的是，公司內竟然還沒有「公司已經破產」的氣氛。

 

從那天開始，他每見到一位員工，就要告訴他：「公司已經破產了。」還諄諄叮嚀說：「從現在開始，每一位員工都要像經營者一樣的心情，除了全力以赴之外別無他法。」他認為，日航如果不進行徹底的意識改革，就不會有重新升空的未來。

 

稻盛和夫首先在公司內成立了幹部的「JAL哲學委員會」，這是模擬他在京瓷集團內的「京瓷哲學委員會」，而在日航公司內成立的組織，目的是要建立日航人對企業重新認識與新經營意識。

 

特別是對第一現場的員工，稻盛和夫一定親自出面，與現場員工建立起共識。他告訴日航機艙服務的機組人員說，空服員是與客人接觸的第一線人員，顧客對日航究竟是抱持著好印象或是壞成見，完全操之空服員的服務態度。他用很嚴正的口吻告訴他們，現在日航的薪水減了，福利少了，年終獎金也發不出來，公司的經營已經跌入谷底。如果大家不拿出比以前更多的努力，比以前還要多的付出，這家公司再也無法站立起來。對駕駛飛機的機長副機長們，他也不客氣地如是告誡。

 

即使是對地勤的維修人員，他也要求要進行生產性高，並降低成本的維修。他說：「即使是拿著工具敲敲打打，在維修上若還是沒有成本的意識，則不會有競爭力出現。」

 

他這番苦口婆心的哲學教育，從結果來看，正是促使日航浴火重生的最大關鍵。日航從開始接觸稻盛和夫的經營哲學開始，逐漸提升了服務的品質，也開始杜絕了浪費，讓日航今年三月期的結算，出現了前所未見的營業黑字。消息傳出後，航空業界都嚇了一跳。

 

迎戰另一波考驗

 

日航再生計畫，在稻盛號召員工們的意識改革的衝刺下，達成了第一期遠比目標還高的成果。但是很不幸，日本遭遇到了三一一大地震，搭乘飛機的旅客大減，海外前來日本旅遊的觀光客又不來了，加上商務旅遊的低迷，不僅其他的航空公司，日航在國內線與國際線的經營，於四月時也出現了營業赤字。

 

飛機內的空位很多，最早提出反應的是現場的工作人員。眼看著客機上客人不斷減少，負責各班機營運的年輕課長們，終於向公司提出「減班」的建議。這在過去的日航時代，幾乎是從沒有過的經驗。大家都抱持吃大鍋飯心態，反正只要能夠有飛機勤務，就會有薪水津貼可拿，哪裡管到飛機上是否有客人。現在大家都站在戰戰兢兢的經營者立場，看到這個情況，現場人員最先提出了反應。

 

其實，最早恢復飛日本地震災區的東北臨時班機飛航，也是從現場來的提案。東北的仙台機場因為受到大海嘯的侵襲，機場不得不關閉，造成了交通中斷，讓許多急著要進出的旅客們空著急。

 

日航的現場員工就提案，離災區最近的山形機場還開放使用中，日航的臨時班機若從這兒進出，將可以紓解不少交通需求。

現場員工因此自己調整飛機，開始震災後的臨時班機營業。此舉不僅讓日航增加了不少營收，當地民眾也都非常高興日航在地震期間負起了社會責任。

 

過去的日航，一貫都是從上到下僵硬的指揮系統。現場的員工如果要向上反應，獲得上層的核可，經常都是曠日費時。在這次的地震後，現場人員運用他們自己的智慧，在短期間就付諸實施，這顯示了日航的急速變化。

 

阿米巴式經營法

 

稻盛和夫另一個對日航的改革，就是提出了他最拿手的「阿米巴式經營法」，套用在日航的經營上。稻盛和夫的阿米巴式經營法，就是精確地確立各部門獨立的採算制度，讓經營者可以對各個部門的營收狀況一目了然，然後決定出經營的方向。

 

他在日航的再生計畫中，規定對各飛航路線的收支狀況都要分別計算，以每個月的「業績報告會」方式，在公司召集全部幹部的會議上發表，然後針對各項收支詳細地討論今後公司正確經營之道。

 

日航創業於一九五一年，這六十年來，從來沒有對各路線別，進行過獨立的收支計算過。日航經營者口上經常掛著：「日航是國家航空公司，所以不能因為是冷門航線就停飛。」因此在財務的計算上，幾乎都是大鍋飯般的和稀泥方式拿長補短，根本看不出來哪條航線賺多少錢，哪條航線又賠了多少錢。

 

事實上，在日航宣告破產後，日航的月次結算都還要等兩個月之後才出爐，讓日航的經營改善對策大為延遲。稻盛和夫批評說，日航的經營相當「緩不濟急」。他進到日航擔任會長後，要求各部門的損益，必須在第一時間立即掌握，特別是每一班機的收支，必須要在隔天就立即算出。這就是稻盛主張的「部門別採算制度」的精髓部份。

 

他在組織面與路線等，分別劃定新的團隊，然後委派負責人，將責任明確劃分。此外，他在公司內設置了「路線統括本部」，針對路線與時刻表、班次數量等進行討論並做成決定。因為分層負責的貫徹，各個部門再也不敢像過去一樣地和稀泥。賠錢的部門必須改善，無法改善者只有停飛一途。這個明確的方針就是稻盛的經營哲學，現在完全用到了日航身上。

 

日航最大的救星

 

稻盛和夫是在二○○九年十二月，當日航傳出經營危機時，被邀請出任日航會長，為日航做大刀闊斧的改革。稻盛和夫說，他以前從不搭乘日航飛機，因為日航員工傲慢的態度讓他非常反感。但是最終，他卻成了日航最大的救星，毋寧是一個相當大的諷刺。

 

最初稻盛和夫堅辭來自各方邀他入主日航的邀約。他說，因為這是一家掛著國營商標的航空公司，日本政府還對其給予特別的措施，讓日航在適用「會社更生法」的同時，還可以讓日航繼續飛航營業。這種太過垂愛的態度，讓日航員工有恃無恐，認定日航有政府護航，絕對不會倒。

 

可是他想到，包括國際線與國內線在內，日航每天共有一千班飛機在空中飛來飛去，如果一下子從世界上消失，對日本經濟會帶來多大的重擊。想到這個狀況，就令他不寒而慄。

 

另一個原因是，當日航決定接受破產的會社重生時，必須在從業人員中裁減一萬六千人。這是一個相當大的數目，但仍舊有三萬多名員工繼續留下奮鬥。在景氣非常惡化的日本社會，保護破產公司的員工具有相當的社會意義，也是促使他接下這根棒子的主因。

 

現在的日航員工，出差利用新幹線，不再搭乘最高等級綠色車廂；機師出勤要自己準備交通工具，不再是以往的以「高級租賃車」接送。現在的空服人員，在飛機勤務結束之後，還必須得留在機艙內，進行機艙內的打掃清理工作。這在過去的時代幾乎是不敢想像，但是現在的日航員工卻甘之如飴。

 

日航再生的第一階段算是成功的。問題是，改革沒有終點站。哪天當員工們又出現老大心態時，又有可能走回過去的老路。稻盛和夫只能夠救日航於一時，未來的日航還是要靠員工們自己的努力。