你希望顧客變成誰？

別把創新當成讓公司產品或服務更快、更好、更便宜的方式。

創新的重點不是對產品或服務的投資，而是對顧客能力的投資，

它讓我們的顧客可以做得更多。所以，「你希望顧客變成誰？」

介紹他是麻省理工學院教授，可能會誤導了別人對他的印象。
 

他不拘謹，不嚴肅，沒有架子。輪廓深，身材再高一點，可能就是影星安東尼奧班德拉斯；講話急促坦率，有時在第一兩字處結巴，年紀再大一點，可能就變成了導演伍迪艾倫。
 

許瑞格（Michael Schrage）的平易近人，充滿活力與熱情，有時會讓人忘記，他是創新領域裡非常活躍，有高度影響力的學者和顧問。他任教於ＭＩＴ史隆管理學院數位商業學院，以及倫敦帝國理工學院創新創業學院。他曾擔任Google、迪士尼、臉書與寶僑等國際知名企業顧問，並在財星雜誌、ＣＩＯ等知名雜誌期刊撰寫專欄。
 

在管理領域，若論到什麼經典的問題，前三名之一肯定是一九六○年，哈佛商學院教授李維特（Theodore Levitt）提出的，「你是處在什麼產業？（What business are you in?）」做馬車的公司若以為自己是馬車業，就會努力做更好的馬車；若自認為是運輸業，才有可能進一步發展其他交通工具，例如汽車。
 

二○一二年，許瑞格推出新著，進一步提出另一個問題：「你希望你的顧客變成誰？（Who do you want your customer to become?）」顛覆了一般人對於顧客導向概念的理解，也引起很多的討論。
 

「企業不只是應該問，我們在什麼產業，還要問，如果我們在這個產業，我們希望我們的顧客變成誰。」他說。
 

十二年前，曾經在波士頓麻省理工學院校園專訪過他（見本刊一九一期），最近他應時代基金會的邀請訪台，再度接受ＥＭＢＡ雜誌的專訪。以下是專訪內容摘要：

■一般都說，公司應該要傾聽顧客的話，但你在書裡主張，企業要問，你希望你的顧客變成誰，為什麼？

□我在全世界每個地方都說，聽顧客的話，是錯的。因為每個人都知道，傾聽顧客會發生什麼狀況。你傾聽，然後設法給他們想要的東西，但是當你給他們以後，他們說，這是我當時要求的，但現在我看到以後，又覺得這不是我要的。

單靠傾聽的頻寬是不夠的。對於顧客很熟悉的東西，傾聽是個好主意，但是對人們不是很了解的東西，傾聽並不夠。這就是為什麼我在十年前提出共同空間（shared spaces）的概念：透過原型（prototype）、模型（model），和模擬（simulation），來和顧客溝通。這是我希望更多行銷人員和設計人員能夠了解的。因此，我認為只是服務顧客，是個錯誤。你必須要大膽說，我們在哪方面有能力改變顧客。

李維特在「行銷短視症」一文裡，曾提出經典的問題：「你是處在什麼產業？」我們認為自己處在電視產業、水泥產業，或教育訓練產業，這個問題非常重要。

諾基亞的一大錯誤就是，他們以為他們在電話產業，忽略了智慧手機的成功。企業不只是要問，我們在什麼產業，還要問，如果我們在這個產業，我們希望我們的顧客變成誰。

創新，是對顧客能力的投資

我們進一步來看創新，創新的真正本質是什麼？創新對我們的意義什麼？當我接受新事情，我會發生什麼事？不管是個人電腦、智慧型手機或汽車，它改變了你，改變你會做的事情，改變你的能力。你也許用更少的時間，但把事情做得更好。

舉例來說，汽車大量生產，掀起了移動的革命，然而，汽車真正創造的，是人類的駕駛能力。如果我把你開車的能力拿走，你就是個不同的人。你的人生就不一樣，有些地方你就是不能去。或者，你可以去，但是要花很長時間。汽車革命被誤解了，因為大家都聚焦在供給面，而沒有聚焦在人力資本上。Google之於搜尋，電話之於溝通，都是透過創新改變了使用者的人力資本。

因此，不要把創新當成讓我們的產品或服務更快，更好或更便宜。創新的重點不是對產品或服務的投資，而是對顧客能力的投資，它讓我們的顧客可以做得更多。

所以企業要問：「你希望顧客變成誰？」這個問題的美妙就是，它強迫一種創新內省，強迫你從不同角度了解，你想要創造的長期價值。

舉例來說，中國現在對於酒的製造很有興趣。當你教育民眾如何喝酒，哪一種酒搭配哪一種食物，我會說，你不只是改變他們的品味，也改變了他們享受事情的能力。你在訓練你的顧客開啟他們新的體驗。

■這個概念對某些產業，例如雜誌業很適用，但對某些產業，例如紡織或傢俱，這個概念也適用嗎？
 

□以宜家傢俱（Ikea）來說，若你把它當成好看便宜的傢俱大宗製造業，那是個錯誤。你應該從顧客角度向內看，而不是從你的能力的角度向外看。宜家希望他們的顧客變成誰？願意組裝風格傢俱，願意為他們的公寓量身定做傢俱的人。

再以紡織產業來說，我需要知道的不只是紡織和製造，還需要知道時尚和行銷規劃。我必須確保我了解的東西是否可以改善客戶進入市場的能力，甚至讓他們的顧客了解我的價值主張。我要和H&M和Zara有不同的夥伴關係，我要思考如何成為更好的夥伴，而不是更好的賣家。

別讓顧客改變你

若你在公司裡只談六標準差品質或降低成本，你沒有改變你的顧客，是顧客改變了你，讓你變成更便宜，且品質更好的公司。公司必須問自己，我們可以提供什麼新價值，來改變我們的顧客，讓彼此不只是供應商與顧客關係，而變成了創新的夥伴。

記得杜拉克說的：你的企業最重要的一個部份是，你的顧客。

■現況是，很多公司不但沒有改變顧客，還被顧客改變了？

□這是行銷弱點。很多行銷隱喻說，我們要服務、取悅顧客，很多行銷語言傷害了成熟、尊重、合作的關係。這是陷阱。我要服務我的顧客，所以我是顧客的管家、奴隸、僕人嗎？這是今天很多中國大陸公司落入的陷阱，叫作採購陷阱。

客戶說，如果你可以給我們更好的品質、更低的價格，我們會很喜歡你。但這是在同一個零件上，當我們想要新的東西，我們不會想到你。為什麼？因為你沒有給我們新東西。你給我們高品質低成本，那不是我們現在要的新價值。這是我要警告公司的。

■企業在問，希望顧客變成誰之前，是不是應該先問自己，我要變成什麼樣的公司？

□很棒的問題。但有時候，公司想變成某種公司，你的顧客可能並不要你變成那樣。他們會繼續把錢給其他公司。這就是為什麼市場這麼有趣，而控制如此危險。你不能說你要公司變成什麼樣，卻沒有思考顧客或市場。你想要的可能不是你的顧客要的。

挑戰是，你要顧客變成的，是他們想變成的嗎？是所有顧客，一半，還是十分之一的顧客想變成的？

和你的材料對話

還有，我不覺得領導或管理是個科學，我認為是個藝術和工藝（art and craft）。因此，你必須和你所使用的材料對話。當你在對話時，你必須確保你用的是對的字彙，問的是對的問題。
 

舉一個例子，我和一家技術公司談話，他們說，我們希望客戶變成「會使用我們技術的公司」。我說，如果有另外一種技術也很好呢？他們沒有回答。我說，你們是否該問自己，你們的未來要這麼完全依賴在這一個技術上嗎？你們需不需要也開發另一種技術，和顧客有不同關係？對這家公司來說，這變成一個很有威力的問題。
 

這個「你希望顧客變成誰」的問題，會影響你要雇用誰，你的組織結構如何，你如何研究發展，你如何聽顧客。

■所以，在這種背景下，公司今天要如何看待自己的核心能力？

□很多公司都可以說出兩、三個核心能力。然而，如果這是你的核心能力，這個核心能力如何改變顧客？有沒有一部分你想要改變顧客的東西，而那不是你的核心能力？

你要如何獲得這個新能力？或者，如果你從某些方面改變它一下，例如把你的能力數位化，或把它和別人連結，或者把它變透明，這會怎麼樣？

當你問，我們在什麼產業，很多人的答案就是，某個東西是我們的核心能力，所以我們就是在這個產業。事實上，他們必須問自己兩個問題：我們希望如何演化這個核心能力？如果我們要改變顧客的某些面向，我們需要發展和購併什麼新的、互補的、鄰近的能力？

重要的是，我們必須從，把核心能力當成「做更好產品和服務的媒介」，變成「讓顧客變得更好的媒介」。不是聚焦在產品或服務上，而是在顧客上。產品或服務不是目標，只是達到目標的方法，改變顧客的媒介。

五五五實驗

■你的下一本書談實驗，主要談的是什麼？

□過去多年來，我去很多公司輔導創新專案，但我發現有個問題。很多公司雖然說他們要改善的是原型，但他們真正需要的，是改善他們的創新文化。

因此，我讓他們用小團隊，來設計實驗的組合。對公司來說，重要的是假說（hypothesis），是專案或行動背後的商業假說在創造價值。我讓團隊成員合作、競爭，進行商業假說的實驗，讓高階主管看見實驗結果。

很幸運的是，這個時機是對的。數位化、雲端、移動裝置的興起，實驗的成本降低了。
 

我設計了一個五五五實驗：創新團隊要提出五個實驗，每個實驗成本不能超過五千美元，時間不能超過五週，必須要顯示未來能省下或創造五百萬或五千萬的價值。
 

這個方法的重點，也就是創新的一個原則，是在限制之中發揮創意。
 

■你常和最創新的公司合作……

□我和希望成為更創新的公司合作。當然我的客戶和IDEO或貝恩（Bain）等顧問公司有重疊，但我們是不同的顧問模式。

誠實地說，很多人為什麼找我，因為比較便宜。所以我有點像中國大陸……。

■所以你希望你的顧客變成誰？

□我很高興你帶著笑容問這個問題。我的書改變了我自己做的東西。我希望改變我的客戶成為創新組織，不是透過問，「我的產品或服務會幫顧客創造什麼價值」，而是針對重要假說，快速進行測試。因此我要改變我的客戶成為更快、更便宜進行實驗的公司。不需要所有的創新都這麼做，但這要成為他們的次文化。

我們要如何在管理創新風險方面做得更好？只有把對假說的實驗當成投資，而不是評估（investment, not assessment），才能突破。

■你提出這麼多創新或有啟發性的概念，這些想法是怎麼發展出來的？你個人有沒有什麼習慣？

□我並不是ＭＩＴ教授裡最聰明的，狀況好的時候，可能是前四分之一到三分之一聰明。重點是，這不是有關聰明。事實上，有這麼多比我更聰明的人。但我不斷地問問題，並且測試假說。我問，真正的基本原理是什麼？我喜歡有系統地看事情，我對於什麼是基本的力量非常感興趣。

我的「你希望顧客變成誰」的問題，不是讓「你是處在什麼產業」這個問題無效，而是讓它更有價值。我的挑戰是，我能不能提供基本的洞見，基本的原則，讓別人做的事情更有價值。