如何領導新世代人才

如何激勵新世代人才？如何提高他們的工作成果？拋開石器時代的人才管理，讓我們學習和新世代人才共舞。

一項研究指出，二○二○年，一九八五年後出生的員工，在職場上的比例將高達五○％。
 

面對洶湧而來的職場新主流，企業該如何激勵新世代人才？如何提高他們的工作成果？ＥＭＢＡ雜誌在十月初，舉辦了一場新世代人才管理研討會。
 

研討會中，ＤＤＩ首席顧問陳煜輝指出，過去的企業對於標準作業流程，以及成本管控相當依賴，但在今天，世界變動快速，充滿不確定因素，企業的競爭者甚至可能來自完全不同的產業。因此，企業需要的人才和過去截然不同。
 

綜合許多研究調查，陳煜輝歸納，新世代的員工有以下共同點：在乎工作與生活的平衡、期望有晉升的機會、在乎自己的價值觀和組織的價值觀是否吻合、工作中的學習與成長必須是有意義的。
 

「企業要思考如何吸引新世代的人才，以及他們可以如何協助組織，面對這樣的變動。」陳煜輝說。在招募人才時，若我們只是開了一個工作職缺，看看是否有人來應徵，這是守株待兔的方式。企業應該要主動「獵」人才，更積極地行銷公司，讓他們知道，為什麼你的公司值得他們加入。
 

陳煜輝觀察指出，有些公司的人資部門會請各部門主管一同思考，你要如何銷售你的工作給應徵者。主管必須思考，公司的這份工作和別的公司有什麼不同？在這裡工作兩年之後，它會為員工帶來哪些意義？ 
 

「未來的企業不再需要大量的人才，而需要高品質的人才。」陳煜輝說道。因此，如何讓人才做出最大的發揮，就相當關鍵。
 

讓人才發揮
 

對於忠誠度普遍不高的Ｙ世代來說，在執行任務時，他們在乎這個任務對於自己的意義，大過於這個任務對於組織的意義。因此，陳煜輝指出，企業必須使用對的語言來跟他們溝通，先問自己：我們的願景是他們喜歡的嗎？他們希望組織越來越好嗎？他們為什麼會願意當責？
 

而當人才進入企業之後，企業的做事方法也需要跟著改變。例如，過去組織所有的決策都必須經過一層又一層，面對突如其來的變動，很難快速回應。今天的組織必須朝向開放式、網狀式組織結構前進，在機會來臨的時候，可以快速組成一個專門的團隊完成任務。
 

 邀請參與，創造更多投入
 

「新世代人才不喜歡被管理。事情才需要被管理，而人需要被理解。」廣達電腦副總經理暨人資長李瑋這麼說道。
 

根據國內外的研究，她歸納三個世代的特質：嬰兒潮世代重視紀律，也要求自律（self-discipline），並且努力地工作（work hard）；Ｘ世代因為受教育的比例相當高，非常自給自足（self-reliance），並聰明地工作（work smart）；千禧世代則相當有自信（self confidence），認為工作應該充滿樂趣與創意（work for fun）。

李瑋指出，這三個世代最大的不同來自於成長背景。二○○○年左右，正是許多網路公司崛起的時候。一九八○年後出生的千禧世代，是網路原住民，擁有網路科技的使用能力和習慣。也因為網路工具使用多了，網路世界的了解多了，他們的思維與其他世代有些不一樣。
 

舉例來說，前兩個世代的人找資料的話，會去圖書館，找幾本書，一本一本的查閱參考。他們比較多是線性思維，運用比較有邏輯性的演繹或歸納法；而千禧世代則是使用網路搜尋，過程中突然看到某個東西很有趣，就連過去，從一個地方跳到另一個地方。這是一種非線性的連結（nonlinear），他們的思維隨時可以迴轉或跳躍。
 

千禧世代的特色
 

李瑋指出，在工作中，千禧世代看似較以自我為中心，其實蠻喜歡有同伴共創協作事務；非線性的習慣，也使他們喜愛同時多工且彈性的工作模式。不過，不耐長時間等待的習性，使他們希望做的事情能快速看到結果。在環境上，希望組織的溝通是公開且透明的，並且不教條化。
 

千禧世代期待主管不權威，但有專業及經驗，較敢於問主管為什麼，而不是完全聽從主管的所有指示。因此有機會的話，盡量能多讓他們實際參與公司重要專案，有助於提升他們的工作投入程度，以及對組織的認同感。
 

面對新世代的來臨，廣達人資部門做了許多研究，也推動了許多新做法。舉例來說，一般公司的讀書會通常都由同仁，或者請外部講師帶領，但廣達內部翻轉了這項做法。透過甄選，公司請大學或研究所的學生為公司主管導讀好書，創造公司內部與新世代的交流，刺激公司主管的思維；另一方面也耕耘公司與校園和學生的關係。
 

最後李瑋建議，主管要學著以新世代員工的眼睛去看他們，而不是用主管自己的眼睛看他們。至於期待追求成長的新世代員工，不妨試著去挑戰一件自己「最抗拒」的事情，往往那個「最抗拒」的事，也就是自己最需要學習及成長突破的地方。