一張績效評量表，談出部屬的超能力

績效評量如果做得不好，不僅無助於改進績效，還可能打擊員工，加速員工離職。運用一張工具表格進行評量與面談，可以幫助你跳開績效評量的陷阱，有效提高員工的績效。

每當年底績效評量時候，公司裡忐忑不安的，不是只有接受評量的部屬，許多主管也相當苦惱。他們希望公正地評量，讓部屬心服地接受，也希望能夠提出有益的建議，幫助部屬改進表現，有所成長。

站在部屬的立場，他們同樣期望公正的評量，期望上司清楚說明自己為何得到這個評分，真誠地點出自己的長處與缺點，以及應該加強與改進的部分。簡言之，他們期望獲得既公正、又有建設性的績效評量。

但在現實中，達到這種境界與成效的績效評量並不多。前Airbnb高階主管拉契斯基（Lenny Rachitsky）在首輪評論（First Round Review）指出，其中的原因在於，公司欠缺一個簡單，但強而有力的績效評量架構。

拉契斯基領導多名產品經理，也曾擔任跨部門團隊的領導人。多年來，他發展了一套績效評量架構，獲得了非常好的成效。

績效評量的六個陷阱

績效評量做得好，能夠幫助部屬有效改進表現，並幫助部屬的職涯發展與成長；績效評量做得不好，不僅無助於改進績效，還可能打擊員工，讓員工失去信心，加速員工離職。拉契斯基指出，績效面談時，主管應該避免一般人常落入的六個陷阱：

1.沒有花足夠的時間做準備。績效評量談話會直接影響部屬的工作士氣、對工作及組織的認同感、對自我的認知，以及他們的長期事業前景，當然，也會影響部屬個人、整個團隊的績效。對於影響層面這麼廣的一項工作，你絕不能輕忽。

拉契斯基建議，對於每一位部屬的績效評量與談話，至少應該花三小時的準備，每隔六個月做一次。若在一年當中，你無法找出十幾個小時聚焦於部屬的評量和發展，這可能代表你有太多的部屬，或你根本就不是一位合格的主管。

2.過度依賴同儕回饋。同儕回饋有其缺點（或危險），包括，表現最優者對同儕的評量可能較嚴苛；表現最優者可能為了求得好成果而得罪其他同事，造成同事在同儕回饋中給予負評；為了不得罪同事，大家在同儕回饋中不給予誠實評價。身為主管，你必須對部屬的表現有自己的評量與觀點，把同儕回饋作為一項參考意見，而不是以它來主導你的績效評量談話。

3.未提供實質有益的回饋。部屬渴望獲得真誠實質的回饋，期望從你分享的資訊中得知，他們應該把時間花在何處，而你不應該浪費這個機會，也不應該辜負他們的期望。

4.單向談話。很多主管在績效談話中只是告知部屬，他們對部屬的表現有何看法，指示部屬該做什麼，該改進什麼。但有效的績效談話應該是雙向溝通，你應該讓部屬陳述他的意見、疑問和困難，最終必須就你的期望，以及部屬的成長需求，相互達成承諾與當責。

5.沒有後續計畫。多數主管期望部屬記住績效談話內容，並採取行動，但常常到了下次績效評量時，發現沒什麼進展，責備部屬不求改進。事實上，如果沒有後續的追蹤與談話，面談往往淪為做白工。這是你的錯，不是部屬的錯。

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