數位轉型，從顛覆自己開始

曾經深陷金融危機的金融集團荷蘭國際集團（ＩＮＧ），在不到七年的時間，成功演出逆轉勝的兩部曲。
 

首先，時間回到金融危機的二○○八年。為了使ＩＮＧ提高一級資本比例，健全資本結構，以安然度過金融危機，荷蘭政府在十月對該集團挹注一百億歐元，換取其優先股，以及對該銀行重大營運和投資決策的否決權。這使得ＩＮＧ形同半公營化。
 

接下來幾年，ＩＮＧ一邊出售它在世界各地的事業資產，一邊逐年償還政府融資（外加利息），最終，該集團在二○一四年底前，償還了所有政府融資，取回實質上完全獨立自主的經營權。不過，早在此之前，ＩＮＧ已經開始展現一番新氣象。
 

二○一四年，該銀行的稅後盈餘平均年成長率達二七％，增加新顧客一二○萬人；二○一五年及二○一六年，新顧客分別再增加一四○萬人。
 

這些亮眼績效主要得歸功於，ＩＮＧ在金融科技（Fintech）方面成功變革轉型。而推動這項變革轉型的關鍵人物，是二○一三年接掌執行長的漢默斯（Ralph Hamers）。
 

一九六六年出生的漢默斯，於一九九一年進入ＩＮＧ，一待至今，已是ＩＮＧ的二十五年老兵。
 

漢默斯在ＩＮＧ，不僅完整歷練過批發銀行、零售銀行、放款、理財等部門，也擔任過ＩＮＧ在羅馬尼亞等國家的事業領導人，以及事業部門的全球主管。
 

前瞻思考，即刻行動
 

漢默斯是個謙遜穩重且謹慎的人，非常低調，不愛出風頭，縱使已擔任ＩＮＧ高階主管多年，在金融圈知名度仍不高。一九九五年，他成為ＩＮＧ媒體金融事業部門主管，涉及很多影視產業的金融業務。但他在接受英國金融時報（Financial Times）專訪時說，他從未和任何電影明星見過面，也從未參加過任何引人注目的派對。週末參與兒子的足球賽時，他堅決不當裁判，只肯當個邊線裁判。
 

很難想像，一個如此低調沉穩的人，在掌舵ＩＮＧ後，竟然會要求ＩＮＧ成為一個顛覆者，在產業界領導突破挑戰。
 

接受波士頓顧問公司（ＢＣＧ）專訪時，漢默斯曾說：「當個顛覆者，就是不等到新的競賽者或在位者來和你競爭，並顛覆你，而是你自己主動顛覆自己。若你覺得有一個顛覆與改變事業模式的機會，那就趕快做。身為領導人，這是一個很困難的決策，因為你可能會因此和你的現有事業競食。」
 

為了領導ＩＮＧ成為一個主動顛覆者，漢默斯的第一步是推動「前瞻思考，即刻行動」（Think Forward,Act Now）策略，希望把ＩＮＧ變成全球頂尖的數位銀行。
 

顧客體驗才是差異化因子
 

為何漢默斯一上台，就以推動金融科技變革為首要策略？因為他堅信一個概念：顧客體驗才是差異化因子。
 

漢默斯深信，絕大多數產品必然走向大宗商品化，銀行業也不例外。他認為，在金融服務業，產品本身不會成為差異化因子，顧客體驗才是。銀行產品已經數十年沒變過，儲蓄存款就是儲蓄存款，房貸就是房貸，因此，「我們不聚焦於發明新產品，而是聚焦於把顧客體驗做得更好；我們用做事的方式（how）來差異化，而非用做什麼（what）來差異化。」
 

漢默斯指出，若顧客能夠以便利的方式和銀行互動，銀行才能成功。那些金融科技公司就是這麼做。它們提高了門檻，針對顧客想要的體驗，提供個人化、即時、無縫的服務，挑戰傳統銀行。因此，若想生存競爭，銀行別無選擇，運用數位能力來提供優質顧客體驗，是唯一解決方法。
 

今天，銀行產業的競爭變得更像科技賽，而非內容賽；差異化因子不再是產品本身，而是銀行提供的顧客體驗。而優異顧客體驗的要素是：如何以數位方式，快速、簡單，且即時地提供產品與服務。為此，銀行也必須吸引更多的科技人才加入。
 

但漢默斯強調，ＩＮＧ的目標絕對不是數位科技優勢。他解釋：「就算沒有目前的科技，公司的目標向來都是將產品與服務，提供得讓顧客感覺簡單、便利、容易上手。破壞性創新事業模式中的贏家，不是聚焦於科技，而是聚焦於顧客體驗。」