外行人的逆襲

一直到品嚐了第一口冰棒，這才發現，原來現在的冰棒已經和印象中的不太一樣了。

專訪曼都集團董事長賴淑芬時，她拿出前一天才上市的小美新口味雪糕請我們試吃。「珍珠布丁」和「珍珠芋角」，口味活潑有創意。更早時，她率先推出黑糖珍奶口味，引起其他廠商跟進。「這支冰棒去年外銷到全世界，今年第一季光是美國就出了七、八十個貨櫃。」她開心地說。

賴淑芬是曼都創辦人賴孝義的女兒。她不會設計頭髮，甚至不喜歡吃冰，但她加入公司後，以外行人的角度，卻提供了更客觀的成長觀點。因此，曼都不再強調「風情萬種」，為的是品牌要年輕化，並吸引男性顧客。她接下面臨虧損的小美冰淇淋後，推動各種改變，讓這個老品牌又重新活了起來（九八頁）。

一樣是以門外漢的角色跨進公司，卻大幅轉型成功的例子，是全球最大的食品公司，一百五十四歲的雀巢。執行長施奈德（Ulf Mark Schneider）上任三年來，公司的業績成長四倍，淨收益翻升十二倍。

他是近一世紀以來，雀巢第一個向外延攬的執行長。非相關產業背景出身的他，上任後，大幅調整公司的業務組合，用力地取和捨。舉例來說，他買下精品咖啡品牌藍瓶（Blue Bottle），卻賣掉哈根達斯等冰淇淋品牌。

外人也許好奇，邏輯是什麼？主要是，他放棄成長率差強人意的事業，朝符合時代趨勢，以及高檔路線的事業，加重投資。因此，他捨棄肉製品、糖果等業務，轉向高檔狗兒營養食品，以及素肉、素培根等植物基食品。從這些產品組合中，可以看出公司對未來的清楚觀點（五四頁）。

這幾年，破壞性創新影響全球，「藍海策略」一書作者金偉燦和莫伯尼最近則對這個概念提出挑戰。他們認為，破壞性創新帶來許多代價，例如，數位相機導致柯達公司破產，該公司總部所在城市的五萬五千個工作機會因此被消滅，還有上下游一整個相關產業受到影響。此外，優步在全世界引起抵制，也是因為它衝擊了許多計程車司機的生計。

因此他們提出，公司在思考創新成長時，還有一種非破壞性創造的做法，關鍵是，找出一個全新的問題，或抓住一個全新的機會。例如，尤努斯在孟加拉推出的微型信貸，協助窮人創業，擺脫貧窮；或者，公司可以重新定義產業問題，例如，任天堂吸引了沒玩過電玩遊戲的小孩和成年人，擴大了市場（七八頁）。

想一想，環境中有什麼被忽略了的問題？你的公司對未來的觀點是什麼？