跨越團隊合作的6大阻礙

再好的創新點子，再縝密的專案計畫，如果團隊無法合作，往往拖垮績效，功虧一簣。想要成功推動跨部門團隊合作，公司必須避開六大障礙，打造支援協作所需的環境，讓不同團隊成員，齊步走向同一目標！

十個月前，貝絲接下了公司一項重要的跨部門協作專案，若專案成功，將為公司帶來突破性的成長，創造翻倍的營收。專案團隊中的六十四位菁英成員，來自公司各部門，包含工程部、行銷部、財務部等等。專案已經啟動了一段時間，公司換了專案領導人。貝絲接手時，專案團隊裡已經有三個小組，分別是技術研究、產品開發，以及市場銷售，這三個小組當中也各自有負責人。

然而十個月後，貝絲發現專案進度嚴重落後，團隊協作也陷入困境。當她與團隊成員交談時，她發現每個人都感到相當沮喪，一位成員認為，協作問題來自某些人投入的時間不夠；另一位則說，團隊無法即時做出關鍵決策。更嚴重的是，對於未來的目標，這些成員都用手指指向不同的方向。

這樣的場景是否也曾出現在你的公司？你認為貝絲應該怎麼處理？是重組團隊，還是尋找新的小組領導人，又或是運用會議創造更多交流與溝通？

克洛斯（Rob Cross）與卡波尼（Inga Carboni）兩位學者指出，跨部門協作失敗往往並非單一原因所造成，而是多種因素互相影響。可能是激勵團隊協作的機制不一致、權力責任分配不均衡，或是優先順序互相衝突等等。

許多研究都指出，協作的失敗會降低團隊的績效與生產力、阻礙創新的可能，甚至影響員工的投入，造成壓力與工作倦怠。因此，兩位學者指出，要避免這樣的狀況，成功推動跨部門協作，公司就必須建立支援協作所需的環境。

在研究了許多不同產業與地區的團隊後，克洛斯與卡波尼歸納出，阻礙團隊協作的六種主要障礙。兩人在史隆管理評論（Sloan Management Review）上提出這些障礙，以及解決的方法。

1.軸輻式網絡

過度依賴正式或非正式的領導人，以致妨礙了決策與創新的速度，使團隊成員感到無助，同時領導人又負擔過重

軸輻式網絡（hub-and-spoke networks）協作障礙，是一種以團隊的領導人（或專家）為正中央軸心，向四面八方輻射至外圍節點（即團隊成員）的格局。它構成一種中央集權的格局，無論是資訊或資源，一切都必須經過軸心。節點間則鮮少往來，彼此之間的工作協調都需經由領導人。

這種形態可能是因為領導人控制欲強，喜歡大權在握所導致。但也可能是團隊成員不願承擔風險，即便是雞毛蒜皮的小事也要請示上級。抱持這種消極態度的成員，若遇上充滿服務精神，什麼都自己來的領導人，往往就會出現此障礙。

兩位教授指出，軸輻式網絡常見於組織推動重大變革或策略計畫時，比如組織重組之時。這時，許多位置、立場等各方面皆相異的群體，還未能適當整合，就被湊在一起趕鴨子上架。

因此，這些群體只是名義上屬於同一個團隊，實際上則各自為政。被指派的領導人，常常是一對多地跟團隊裡各個群體互動。協調各群體和做決策的責任，全落在領導人身上。

此外，這樣的團隊剛建立時，因為尚不穩定，領導人被賦予極大的權力，以便管理團隊。但團隊一旦站穩了，並且規模慢慢擴大後，領導人事事獨攬的做法，就可能妨礙了協同合作。因此兩位學者建議，在確認成員能夠自立後，領導人就應逐漸授權。

若協作障礙的肇因是成員害怕承擔風險，不妨參考某公司產品開發團隊的做法。該公司的新領導人上任後，為了一改員工事事請示上級的風氣，舉行了一系列的工作坊，一同討論，有哪些行為會使成員心生懼意，或是喪失士氣。
同時，該團隊也討論強化彼此當責的方式。領導人公開表示，就算是最菜的員工，也有監督他的權力。此外，領導人與團隊中較具影響力的成員一對一對談，一方面鼓勵對方要有冒險的勇氣，另一方面則向對方保證萬一情況不如預期，自己絕對不會推卸該負的責任，期望藉由這群人的影響力，促進團隊的態度改變。

2.節點被疏離

被邊緣化的團隊成員無法獲得資源，也難以有所貢獻，不利於團隊的績效，以及向心力

在某些團隊裡，存在著一些被團隊孤立的節點。他們跟其他節點之間的連結不順暢，或根本不存在，也沒有平等的資源跟機會。這種情況造就了節點被疏離（disenfranchised nodes）的協作障礙。

這些成員之所以權利遭剝奪，可能是因為身分地位（比如說他們是菜鳥、約聘人員等，而跟其他成員有所不同），也可能單純是因為所在地理位置造成的隔離。

以某顧問公司為例，公司旗下某團隊原僅有四十人，在同一地點工作，之後擴大到一百四十人，分佈在四個不同地點。最初領導人會舉辦社交聚會，以及定期的實體會議，來促進交流，讓成員得以參與決策。

但後來團隊開始以視訊會議取而代之，到最後連視訊也取消了。當中最受影響的，就是被外派到客戶所在地工作的成員，彷彿被放生了一般。「我們逐漸覺得自己像約聘員工，而不是公司的一份子。」一位資深主管如此表示。

要解決這個問題，就必須重新修築這些被邊緣化的節點與團隊整體的連結。以上述的例子來說，一項做法就是花更多時間讓成員互動，並重新舉辦成員到場的會議。

但有時，這些節點上的成員並非被排擠，而是主動離群索居，不參與協同合作，理由可能是覺得加諸在自己身上的要求過多，或是存在價值觀的衝突。若是這種情況，就應該讓成員有發聲的機會，可以適時表達自己的想法。

舉例來說，領導人可以每天舉行簡短的會議，讓團隊成員簡略說明工作狀況，以及是否遭遇困難，需要協助。某藥廠研發團隊的領導人，則是透過定期會議與一對一午餐會等，讓成員有管道提供更多意見與回饋。

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