如何帶領比我資深的員工

Q去年初我剛剛加入這家公司，半年前開始擔任主管，團隊中有好幾位比我資深的員工。在這半年來，我發現，有些資深的員工不想改變過去的思維與做法，也不太願意接受新的任務，造成無法達成公司訂定的目標。我覺得，部屬與我之間好像有一道無形的牆。我該如何帶領資深員工？如何發揮影響力？

A資淺的主管要能帶領資深員工，前提是，我們是一個沒有雙黃線的組織，能讓後面來的人才，有機會超越前面的人。如果沒有這種環境，後面加入的人再怎麼厲害，也沒有辦法帶領前面的人，組織前進的動能也會慢慢減緩。

在面對不同類型的員工時，主管的領導方式也可以有所不同。我們可以將資深員工分成幾個不同的類型。如附圖，右邊是比較主動的，左邊是比較被動的；越上面越正面，越下面越負面。右上角類型的員工我們稱為玩家，主動又正面；主動但是負面的員工稱為抱怨者；正面但被動的員工稱為過客；被動又負面的稱為囚犯。

如果資淺主管要帶領的資深員工都是屬於玩家這一類型，情況就比較簡單。因為他們很正面也很主動，主管請他做什麼，他就會去做，而且他會多做一點。主管要做的只是，刺激他們的成就動機。主管可以運用以下三種做法：

1.讓員工覺得這份工作有興趣，有一點工作即玩樂的概念。

對員工來說，一份有興趣的工作可以提升工作動能。舉例來說，以前我帶領業務單位時，我會在部門內舉辦小競賽，把工作弄得多點趣味。

2.讚賞員工的成就。

比較適合的讚賞方式是，資淺員工有小成就，主管就大鼓勵；資深員工有大成就時，才有大鼓勵。鼓勵的原則是，揚善於公堂，隱惡於私室。好的事情盡量讓大家知道，也許是製作榮譽榜貼在牆上；壞的事情就私底下關起門來講。

3.創造歸屬感。

主管要讓員工覺得自己屬於這個部門，這個團隊像是一家人。對企業來說，歸屬感是一種很難取代的優勢。一個簡單的方式是角色的轉換，白天在公司你是主管；在晚上聚餐的場合中，主管可以變成像是大哥的角色。

附圖中左下角的囚犯，最大的特徵就是等待：上班等下班，禮拜一等禮拜五，等著看看有沒有天上掉下來的業績。面對這種員工，建議主管，不論他是資深或資淺，都應該請他離開。因為這類員工被動又負面，在組織裡會造成很大的問題。

面對過客與抱怨者

這四類員工中，比較需要花心思帶領的是過客和抱怨者。過客很正面，但是卻被動，主管要他做什麼，他就會去做；但如果沒有叫他做什麼，他就不會動。他不會多想一點，也不會多做一點。

從過客這一類的員工當中，可以再細分成比較資淺和比較資深的員工。建議的做法是，讓資深的員工多做一些部門內小領導者的角色。比如說，在名義上安排一個副手或組長的位置給他，主管可以告訴所有員工，他是自己的代理人。給資深的過客一個頭銜，一點「甜頭」，讓他在學弟學妹或是資淺員工面前，成為帶頭衝的隊長角色，他從過客變成玩家的機率就會變得比較高。

而如果是資淺員工的話，就要在在職訓練（on the job training）上投入更多。例如，主管帶著他做一些重要工作，也培養他當責的精神，讓他更自動自發。

有一句話說：「組織裡最不缺的就是抱怨的人，組織裡缺的是捲起袖子幹活的人。」最令主管頭痛的就是抱怨者，而抱怨者通常不會是資淺員工，往往因為夠資深才敢抱怨。面對問題員工，主管應該有一個概念：「開班不開除」。如果你發現組織裡有問題員工，先想著如何開班，也就是輔導他，不要立刻想著開除。因為一旦只想到開除，員工進步的能力就有限，你在帶領部屬的能力上也不會成長。面對這種抱怨者，要開班，不能開大班，而是要定期一對一談話，也許是下班前十五分鐘，一個禮拜一次到兩次。這樣的對話要持續進行一段時間，因為對於抱怨者來說，抱怨是一種習慣，改變習慣需要時間。

建議主管在和抱怨者一對一談話時，運用一些教練的方式問他。例如，你覺得這個星期，我們部門最需要改變的事情是什麼？在他講出一點之後，接著問他，那你有沒有什麼具體的做法？你建議我怎麼做會對這個團隊更有利？如果你是我的話，你會怎麼做？如果你是總經理的話，你會怎麼思考？如果我下次要跟總經理開會，你建議我跟他講什麼？並且告訴他，我會聽你說，然後再來思考我要怎麼處理，設法讓抱怨者換位思考。

此外，也可以從他的職涯規劃來與他談。調單位、往上爬、停著不動但去外面學習新東西，都是一種職涯規劃。以職涯規劃的方法思考，該如何把抱怨者往玩家方向拉近一些些。此外，也不能排除，我們眼中的抱怨者，說不定到其他的部門會是過客，是有機會變成玩家的。如果主管已經和他面談很多次，確定彼此之間不是那麼契合，建議他調單位也可能是一種方法，但絕對不要先預設你不要他的立場。

權力，還是影響力？

如果從權力的角度來看，雖然員工比你資深，但你是主管，你有職位權，對資深員工有強制權、獎懲權等等。但是，這種權力的影響力往往來得快去得也快，一時有效，未必永遠都有效。因此，比較好的做法是發揮個人影響力。

個人影響力可以區分為三個主要的概念，第一個是資訊權：我知道的東西是你不知道的。這樣的能力是跟著「人」走的，不會跟著「職位」走。此外，資訊權當中還包含人脈：我所認識的人你不認識，我能接觸到比你更多的人脈。

第二個是專家權：在我帶領的部門領域當中，我是一位專家。舉例來說，證照就是一種專家權。我雖然比較資淺，但我比資深員工擁有更多證照。或者我有外派國外經驗，又或者我有經手過一百萬美元以上的生意，這都是專家權的象徵。專家權的塑造，最容易化解資深與資淺之間的藩籬。簡單來說，你必須讓部屬相信你有能力帶領這個部門。

第三個是典範權：在這個領域大家都知道你，而且你是這個領域的先鋒。典範權難度比較高，一個相對比較資淺的主管，要在資深員工面前創造典範，不是這麼容易。在網路產業中，這種情況比較常見。舉例來說，在開發ＡＰＰ這個領域裡，你是先鋒，沒有人不認識你，你來當遊戲軟體公司的主管，資深員工自然就容易接受。

建議比較資淺的主管，想辦法提升自己的資訊權、專家權、典範權，並且適時、適當的運用這些影響力，而不要讓員工感覺你在炫耀或獻寶。

資淺的主管能快速帶領資深的員工，有時是時勢造英雄。例如，因為某個突發狀況，你展現了自己某方面的能力。但這需要天時地利人和，需要一個機緣。如果沒有這樣的機會，你也可以想辦法製造機會，設法發揮強項。舉個簡單的例子，公司剛好在你加入的時候舉辦尾牙，如果你有規劃和舉辦活動的能力和經驗，便可以多投入一點，除了讓老闆看見你的能力之外，也讓團隊覺得主管不錯。

一起做一件大事

新的主管來到一個新的環境，帶領比自己資深的員工，往往需要一段時間才能上軌道。建議主管可以設計一些觸發點（trigger），否則光靠時間的累積慢慢建立團隊，這樣的轉換時間太長，多數公司沒辦法這樣等待。

有時候，工作上難解的問題，可以透過生活上來解。過去我被公司調到另一個地方當店長時，曾經帶領許多比我資深的員工，他們也比我更了解當地。除了做好一個店長該做的事情之外，為了建立團隊，我試過一個方法。我帶店裡所有的員工去秀姑巒溪泛舟。這個活動有點難度，我們把它當成一個挑戰。過程中，我們坐在同一艘船上，一起划船，為了度過眼前溪流的難關，大家不會分彼此。回來之後我發現，團隊氣氛就變得不太一樣了。

若主管考慮以這個方法加快團隊建立的速度，在選擇活動時，建議選擇一些有難度的活動，整個團隊的氣氛會凝聚得更好。第二個重點是，你一定要親自參與，讓團隊有「我們一起去完成一件大事」的感覺。

除此之外，還有一個重點：「事件」，你要把握事件來帶領人。比如說，遇到重要的資深員工家人生病了，你第一時間就去探望。這是一種心意的表現，也記得在有員工家人在場的場合，稱讚員工的表現及努力。又或者某一位資深員工因為這個月業績不好，有可能會被降級，如果你能在這個關鍵時刻幫他一把，也許是幫他一起搞定一個大客戶，或者陪他一起去談一個生意，員工都會感受得到。

雙方的挑戰

資淺的主管要帶領資深的員工，可能會面臨的挑戰之一是離職潮。主管想要做一些改變，可是推動起來又不是很順利時，很容易造成員工的離職。我三十幾歲當主管的時候，因為很在乎員工離職，造成當時有些事情沒辦法推動。現在回過頭來看，有時候資深員工的離職，短時間之內對部門有一些衝擊，但長期來看不見得是壞事，有可能會讓公司改變的腳步更快。

用人不留人，當資深員工在你的部門中，你就應該想辦法「用」他。「用」有很多的定義，可能是提供他一個專屬的舞台，適時為他補充彈藥，給他心理上的支持，交付一個重要客戶給他，以提升他的工作表現。如果資深員工因為不想改變而想要離職，主管還是要好好和他談一談，但不需要非得強留他下來不可。

工作這件事本身沒有功勞，要能夠創造價值才有功勞。如果有一份工作，不用熱情，不用創意就能做的話，這份工作十年之內一定會不見，一定會被網路和機械取代。

資深員工本身不應該是一種宿命，也不應該是擋箭牌。因此，對資深工作者而言，也應該了解、思考自己的價值在哪裡。如果自己的工作很容易被另一個人，或者是機器取代，那現在就快點做些什麼（do something）吧！