能夠交班傳承，是一種成就感

不懂製造，卻選擇做醫療產品創業；沒經驗，但積極爭取與龍頭合作；公司上軌道後，立刻規劃交班與傳承。劉惠珍快又叛逆的腳步中，大瓏成為最大手術電燒刀製造商。

大瓏企業董事長劉惠珍的創業歷程有點戲劇，又有種叛逆的精神。一個富家女兒決定要證明自己，她選擇創業，而且投入一個高門檻，極專業的市場。她做手術用的電燒刀。

「創業時，我就決定要做差異化的東西，」她說，「它有一定的進入門檻，能避免高度競爭。這也保障了我們第一天做的產品，到現在三十幾年還在做。」

一九八七年創立大瓏，劉惠珍從媒體資料上挑選了電燒刀的最大廠商Valleylab，直接登門爭取合作。隨著客戶成長，大瓏也不斷提升能力，從單純代工製造，到設計製造。她甚至主動出擊，向客戶提案創立第二品牌，由她負責供給，成為客戶緊密的合作夥伴。

她的策略奏效。今天，大瓏是全球最大手術電燒刀製造業者，全球市佔率二七％，等於每四支電燒刀，就有一支來自它，可說是醫療產業的隱形冠軍。大瓏的其他產品還包含微創手術醫療耗材、急救醫療耗材，以及骨科器材。今年公司營收預估達四十億元。

劉惠珍總是想在前面，過去幾年來，她已經規劃好接班和傳承計畫。問她，如果時光倒流，會有什麼不同的做法，她毫不猶豫地說：「多聽老人言。」

她遺憾當時沒有和父親分享困難；她的舅公王永慶原來想要投資她，她也拒絕了。「現在有時候碰到問題時，我就會想，他會給我什麼忠言和指導？」她感慨地說。

劉惠珍最近接受本刊專訪，分享她經營企業的歷程、領悟，以及交班傳承時的思考，以下是專訪內容摘要：

■許多人會循著主流市場，但你一開始走的就是比較特殊的市場。在這個過程中，你的思考是什麼？

□從市場觀點、消費形態和行為來看，在創業時，我就覺得要做差異化的東西。我們選擇電燒刀，它屬於侵入性的第二類產品，有一定的進入門檻，能避免高度競爭。這也保障了我們第一天做的產品，到現在三十幾年還在做，這個跟電子消費產品很不一樣。

之後，我們決定跟著標杆企業走，跟它學產品、組織文化、公司治理等等。我們選擇電燒界的龍頭老大Valleylab。雖然我們小，但我常跟他們講，我是你的策略夥伴，他們基本的電燒產品幾乎都是我們做的。

另外，早期很多台商都去大陸，我一九八七年回台灣，台灣缺工、缺土地，可是人親土親。如果要留在台灣，就要想辦法自動化才有競爭力。醫療產品是一個小眾市場，不見得有那麼多的量，如何讓產品有更好的附加價值？

我們就從當初非常人工，走到半自動化，再到全面自動化，開始運用機械手臂、ＡＩ、 ＩＯＴ（物聯網），改善製程。電燒刀是一般開刀房必備的產品，這個產品做了三十幾年沒變嗎？絕對有，我們自動化後，設計當然要改變，要讓它更有競爭力。

■之後你也拓展到其他市場，你是怎麼選擇要投入哪些領域？

□我們想要走到一個比較獨特、利基的市場。二十年前，就從一般的外科走向比較特殊的科別，尤其是走入骨科，我們沒有去做比較一般的骨釘、骨板，還是專注在做跟電燒有關的器材。之後挑選在運動醫學方面專精的公司一起合作，踏入了運動骨科醫材。

■為什麼你會這麼早就開始規劃交班？這個事業是你一手創立的，你不會有失落感嗎？

□我想是因為我的父母吧！我父親晚年身體開始不好時，他做了很多的措施，加上我母親在我創業時說過：「有辦法開始，要有辦法結束，才叫作成功。」他們永遠以身作則。後來雙親生病，我就開始有一個觀念是要傳承。

我覺得能夠交班是一種成就感。沒有捨哪來得？作為一個創辦人，讓公司能走下去才是你的使命。有人來接，你會感激他。用這樣子的心情，就沒有太多的「你真的可以離開嗎？」的感覺。

我不是上班族，遞辭呈就可以退休。人才取得、未來產能和科技，這是要部署的。三十多年來，我們跟大廠不只有生意上的關係，也有一些情誼。有時候你要幫接班人講一些話，讓他好做事一點，這就是我未來的角色。其實去年我滿六十五歲就應該退休，因為新冠肺炎、建廠的延遲，所以延到明年。

要多聽老人言

■如果時光倒流，在經營事業的過程中，你會有什麼不一樣的做法？

□要多聽老人言。我是一個蠻自我的人。回來台灣自己創業做生產，我父親反對，前幾年真的是非常辛苦。等到真的放鬆下來，我的長輩都年紀大了。

我父親一定有很多經驗，如果早一點在餐桌多跟他分享我的困難，冤枉路可能就會少走一點。或者我的舅公王永慶先生，在退休後說要投資我，那時我跟他講現在還不是時候。我覺得很可惜，一個這麼有經驗的人，如果多讓他參與，可能現在又不一樣了。

也遺憾他們都離開了，現在有時候碰到問題時我就會想，他們會給我什麼忠言和指導？站在他們思考的立場來看事情，我應該要怎麼做？如果讓我重來，我一定要多花一點時間跟他們接觸，聽他們遇到難題時怎麼處理。所以我才會要在健康時就退下來，給晚輩比較切身的指導，還有人脈上的傳承。