好的策略規劃，是對話出來的！

想在策略規劃中，發展更堅實的策略，讓公司致勝，讓團隊真心支持，就必須從正確的對話開始。現在就用一張策略圖，三個步驟，展開一場有邏輯的策略規劃的對話。

第四季即將到來，許多公司會在此時展開一系列活動，轟轟烈烈地進行策略規劃，制定明年的策略，期待能在市場勝出，創造新一波的成長。

但對照高階主管在策略規劃會議中，討論策略時的熱血沸騰，許多公司在執行策略的環節中，往往顯得有氣無力，不是無法獲得執行團隊的支持，就是策略過於異想天開，很難實行，卻又無法修正。

你的公司有好策略嗎？事實上，許多領導人都認為，策略規劃是一項很難的課題。二○一九年，思略特顧問公司（Strategy&）對六千名企業高階主管，進行匿名調查，其中只有三七％的主管指出，他們的公司有定義明確的策略；只有三五％的主管相信，公司的策略能讓公司獲得成功。

沒有訂出明確且有邏輯根據的策略，或沒有讓團隊產生認同，就無法讓大家聚焦，把重點放在真正重要的事情上，導致力量分散，也影響團隊的士氣與投入度。

而造成這樣結果的原因，很可能出在公司研擬策略的方式：高階主管團隊使用SWOT分析（SWOT Analysis）等工具，研擬策略後，直接公佈實施；或者，高階領導人在草擬策略後，在會議中問其他高階主管，是否有需要修改或增補之處。

這些策略規劃研擬方式，最大的問題在於：公司的策略是少數幾個人想出來的，而這樣的做法不利於變化越來越快的今天。史丹佛大學商研所教授索倫森（Jesper Sorensen），以及卡羅爾（Glenn Carroll）兩人，最近在史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）撰文指出，策略是一種主張，策略規劃中，一個健全的主張應該經過論證與辯論而形成。

兩人強調，能夠有理有據地讓公司多數人贊同，才不失為嚴謹有理的策略；此外，經過建設性辯論後通過的策略，在執行時獲得的支持度更高。

成功的領導人了解，創造讓團隊參與策略規劃討論的空間與機制，可以讓策略更加堅實，且日後的執行更順利。亞馬遜公司（Amazon）規定，重大議案必須以六頁備忘錄形式提出，不能以投影片簡報形式提出。這麼做的目的是強迫領導人以完整的文句及段落，釐清他們的議案邏輯，供其他人思考與討論。

網飛公司（Netflix）鼓勵其領導人不必等到年度策略規劃流程，任何時候都可以坦率地對策略提出建議或質疑，進行辯論，儘快做出必要調整，冒險嘗試。這兩家公司都側重策略的辯論過程，正是許多公司在研擬策略時，容易忽略的一個環節。

建設性的辯論有助於研擬成功可能性更高，並且贏得團隊支持的策略，但應該如何做到這點呢？索倫森及卡羅爾提出一個策略規劃研擬架構，該架構包含三種活動：

1.策略規劃應有建設性辯論

做好事前規劃與準備

許多領導人極力避免對策略進行辯論，認為辯論就是爭吵，浪費時間。但這是錯誤的觀念，若策略規劃會議是基於推論原則而建立的，建設性辯論會是得出好策略的最佳方法。

網飛前人才長梅寇德（Patty McCord）指出，網飛之所以能夠在接二連三的艱巨挑戰下，持續自我改造、生存與昌盛，最主要的原因是該公司教員工勇於提出質疑：「你怎麼知道這是正確的？」，或者說：「能否幫助我了解，是什麼使你相信這是正確的？」梅寇德說，提出這樣的疑問，能促進內部的活躍辯論與學習，產生更好的點子，也幫助培養好奇心及尊重。

辯論之所以重要，有幾個原因。其一，人類在推理時，很容易有確認偏誤（confirmation bias），也就是以確認他們既有看法的方式，去詮釋證據。這使人們總懷疑自己不贊同的論點。建設性辯論有助於揭露各方的確認偏誤，產生更正確的推論；其二，建設性辯論讓各方觀點被聆聽與重視，更容易使最終結論獲得各方的贊同與支持；其三，辯論是改變他人想法的唯一途徑，建設性辯論幫助參與者了解，他人如何看待情況，進而產生一個共同的思維。

為確保辯論具有建設性，不淪為爭吵、恫嚇、權力爭戰，公司必須在事前做好規劃，並考慮以下五個層面：

■這場策略規劃會議的目的是什麼？

事先指明這場策略規劃討論的範圍與期望結果，例如，若領導人想研擬策略是因為擔心一個新的競爭者，那麼，首先要辯論的是，這個新進者是否真的對公司構成威脅，若是，該採行怎樣的因應策略（或者，已經研擬的策略是否妥適）。事前為與會者提供一個明確指引，必要的話，指派事前準備工作，這可以幫助他們為建設性辯論做好準備。

■誰該與會？

策略規劃會談中的與會者，應該包括：有相關資訊與專長者、有權做出決策者、負責執行決策者，以及受策略決策影響的內部利害關係人。這些單位的與會代表層級和人數，應該有適當的平衡，才能產生建設性的辯論，而一場策略規劃會議的與會者，應不超過十人。

■與會者的角色？

為辯論而召開的策略規劃會談，通常已有草擬的策略，因此，建議這類會議在事前指派兩個角色：其一，會議主持人，其角色是促進與會者發言，使他們自在地表達意見；其二，魔鬼代言人，其角色是對草擬或提案的策略提出質疑。主持人應在會議開始前，提醒與會者暫時拋開他們的職稱頭銜，尤其是那些有權做出最終決策的人，不應使用職位權力去壓制辯論，否則，這場會談就毫無意義了。

■如何開啟對話？

由決定召開此會談者或主持人，選擇一個好的起始疑問句，例如，若策略規劃是討論，有關於如何因應銷售業績的停滯，那麼，一個好的疑問是，事前請每個與會者思考，他們認為銷售停滯的原因是什麼，以及為什麼。應避免回答為「是或否」的疑問句，這種疑問句通常無法激起討論與辯論，也應避免使用過多專業術語。

本文未完，全文請見EMBA雜誌421期