學會授權，讓你不再瞎忙，讓部屬不再事事請示

EMBA雜誌424期 / EMBA雜誌編輯部

2021.11.29

每天花時間處理各種大小工作，卻沒時間做策略性決定；授權後將權力和責任交給部屬，又總擔心結果，究竟什麼樣的決定該交給部屬？授權、放手，又該放到什麼程度？

有一位主管，每天花很多時間在處理大大小小的事項，卻沒有時間做真正重要的策略性決定，像是如何優化產品線，思考要擴展什麼業務，或是該如何達成更高的目標等。他決定要改變這個情況，將某些工作授權給團隊的人負責，讓自己有時間與心力做更重要的事。

然而，授權過後幾天，問題頻頻出現。有些部屬不斷詢問要如何處理事情；有些部屬自己做了某些決定，卻造成了不必要的損失。到頭來，授權不但沒能讓這位主管更快完成要做的事，反而使他花費更多時間與精力，最終連自己原先的目標都無法達成。

這是不是也是你的工作日常呢？到底問題出在哪裡？應該如何授權？

麥肯錫顧問德斯梅特（Aaron De Smet）等人在麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）指出，今天的商業環境變得越來越複雜及動態，領導人每天要做的決定越來越多，也面臨更大的時間壓力。

一項研究指出，「做決定」耗費了領導人很大一部份的時間。以執行長、行銷長等長字輩的高階主管來說，他們大約有百分之七十的上班時間都在做決定。

但糟糕的是，儘管他們投入大量時間做決定，仍有許多人在接受麥肯錫全球問卷調查時表示，大多數時候，他們完成的事，並沒有與花費的時間成正比。

正因為如此，授權部屬做決定變得格外重要。藉由授權，不僅能讓自己有時間思考公司未來方向，做更重要的事，也能讓部屬成長，學會獨當一面處理事務。

哪類決定該授權給部屬？

對公司來說，每個決定的重要性都不一樣，公司應該要用不同的方式看待不同決定。主管可以依據做決定的頻繁度、風險、重要性，將決定分成四種類別（參見七七頁附表一），其中Ｄ類別的授權決定，是最常出現，也是主管最應優先授權給部屬的。這些決定是幾乎每天都會出現的日常決定，相較之下影響範圍比較小，通常會分派給和問題最有關聯的團隊或個人。

雖然這些決定並不是最大或最複雜的，但它們很頻繁地出現，累積下來也可能會造成重大的影響。舉例來說，單單一個雇用決定看起來可能沒什麼大不了的，但長時間下來累積的種種雇用決定，將會形塑公司擁有什麼樣的人才、什麼樣的企業文化。

大部分的企業往往低估這類授權決定帶來的價值。針對比較重大的挑戰和決定，大多數公司都有正式的決議過程，然而，這類授權決定通常都不會獲得太大的關注。

這是因為，在公司裡，授權給部屬做的決定實在是太少了，因此許多員工不知道，有哪些事他們可以自己做決定，哪些不行。就算他們知道可以做哪些決定，許多主管往往也不懂得要怎麼支持部屬。

要讓部屬做出更好的決定，關鍵在於賦權給部屬，協助他們發展管理能力，讓他們有採取行動的實際權力。

告訴部屬可以做哪些決定，不能做哪些決定，看起來是一件很簡單的事，然而，德斯梅特等人指出，只讓部屬知道這一點並不足夠。想要賦權給部屬，主管要將部屬做決定時所需要的工具給他們，也要適度地引導他們，並介入後續的行動中。

在正確的時機，適時地引導部屬，是非常重要的領導技巧，但並不是每個主管都有這種能力。當主管試圖賦權部屬時，會出現幾個管理原型（參見七九頁附圖二），你可能會從這些原型中，看到你的同事、前主管，或是你自己的樣子。

直升機主管與微管理主管
喜歡掌控所有事

大部分的主管不是直升機主管，就是微管理主管（micromanager），兩者都喜歡掌控所有事，很容易過度干涉部屬做決定，差別在於介入的頻率，微管理主管比直升機主管還要高。

高度管控的原因有很多，通常和公司的規範以及期望目標有關。有些主管認為，部屬並沒有能力做出好的決定，或是不夠可靠。如果部屬真的沒有能力，微管理可能是最好的做法。但長期下來，這樣的做法會讓部屬變得更無法獨當一面，且缺乏責任感，做事沒效率，不但會花費主管更多時間和注意力，部屬也會覺得被低估、沒有動力，且缺乏參與感。

啦啦隊長主管
幾乎完全放手不管事

這種類型的主管，不太會介入部屬的工作，而是在一旁幫部屬加油。他們不會自己出面做決定，只會偶爾在需要提振士氣時出面。很多主管和部屬都會認為，想要賦權部屬，就是要從微管理變成啦啦隊長型的主管。他們往往會將做決定的權力交給有能力的部屬，給他們更多的自由。

但是，當主管已經找出最有能力的部屬來做決定，是不是就代表他們不需要花太多時間支持部屬了呢？答案是，不。啦啦隊長型的領導模式有以下幾個陷阱。首先，當領導人很少參與做決定，有一天卻突然介入時，可能會讓原本負責做決定的部屬，感覺自己的能力受到質疑。此外，如果主管只在最後緊要關頭介入，這些有能力的部屬，很可能得不到適當的教練和培訓。同時，對主管來說，他們也失去藉由教練優秀部屬，讓自己成長的機會。