授權部屬應該怎麼做？

EMBA雜誌427期 / EMBA雜誌編輯部

2022.02.24

Ｑ.我最近接下新專案，必須將一些工作分配給部屬做。但有些部屬每做一個步驟，就來問我一次意見，讓我要花許多時間跟他溝通。另外，我也擔心有些部屬做不好，導致成果不佳，總會忍不住想問一下他們的進度。我這樣算有授權嗎？想授權給部屬，究竟該怎麼做？

Ａ. 當主管需要處理的事情越來越多，授權部屬就成為必然的事。透過授權，主管可以將手上的任務交給部屬處理，讓自己多一點時間去進行新的嘗試，做更重要的事，而這同時也是培養部屬能力的一個好方式。然而，在授權部屬之前，主管必須先釐清授權的定義與目的。

授權不是棄權，有些主管會認為，授權之後，自己可以完全不管事。事實上，主管不太可能把所有職權都授給部屬，讓部屬承擔百分之百的責任。主管給部屬的是「做事情的權力」，部屬有執行任務的責任，但最終的成敗責任，仍然在主管身上。

授權也不是代理，主管想要訓練人才的時候，可能會採用代理或授權的方式，讓員工有機會學習。然而，從本質上來看，兩者並不相同。代理比較多是跟日常性的管理工作相關，而授權則是針對某一項工作任務。另外，授權有上下的階級關係，而代理人則有完全的權責，跟被代理的人是同等的關係。

成功授權從選對人才開始

在授權時，主管應該衡量部屬的能力，是不是足以被授權？如果主管只是因為工作太多，想要找一個人來分擔，這和助理、秘書沒有什麼差別。美其名是授權，其實部屬只把自己當作協助者，自然會每件事都回過頭請示主管。

因此，在選人才時主管就要判斷，誰有機會讓這件事情成功？選到不適合的人才，就只是給自己找麻煩。在選錯人，事情做不出來的情況下，為了讓專案或任務成功，主管還是得跳下來處理。

想要找出適合被授權的部屬，主管應花一些時間，從幾個方向評估人才的潛力，例如，員工解決問題的能力、自我反思的能力、人際的敏銳度、是否能夠接受變革等等。尤其是現在我們身處「ＶＵＣＡ」的時代，環境充滿不確定，樂意接受變革、與變革共生的部屬，才有辦法持續進步。

這樣的人才往往會有拼出結果的決心，遇到困難會想辦法因應，找出生路。這樣的人，自然不會想要那麼快就事事請示，而是會自己先去找出解決方法。

另一方面，優秀的部屬通常也不希望主管過度掌控每個步驟，主管應該要秉持信任原則，用人不疑，疑人不用，並且以結果導向來看事情。即使過程中，部屬處理的方法與主管不盡相同，也不代表結果會不好，甚至可能超出主管預期。

授權的三大重點

在授權部屬之前，主管應該先思考以下三個問題，建立自己的評斷標準，並告知部屬，才能讓部屬更加順利地完成任務：

1.成功的定義是什麼？

有些主管可能自己也不清楚，想要達成什麼目的。因為沒有勾勒出成果的樣貌，所以在過程中才會想要插手。然而，有時這樣做反而會干擾員工做事情的節奏。

主管在授權前，可以先釐清授權的原因與目標。界定清楚工作的範圍、做事方法，希望得到什麼樣的結果？一開始就要先向被授權者說清楚，你的績效標準是什麼？這樣才能讓部屬把時間花在正確的地方，而不是過度投入在小細節上。

在界定任務時，主管必須注意，不要把自己該做的事或責任，轉移到部屬身上。例如，在制定績效標準時，要給部屬表達意見的空間，但主管才是最清楚員工應達到什麼目標的人。若完全交由部屬自己決定，很容易造成員工為了提高達成率，或獲得獎金，制定過低的目標。

2.要給員工多少權力？

所謂的權力不外乎三種：預算、人力、資訊，主管在一開始就要先向部屬說清楚，有多少預算可用、有狀況的時候可以找誰，以及他有哪些資源可以運用。

賦予部屬權力時，最困難的就是衡量權力的區間，過度授權和授權不足都是主管容易有的狀況。給的權力太多、權大責小，例如，部屬需要十個人，主管卻給他二十個人，會導致資源浪費，以及權力濫用；給的權力太小，變成責大權小，部屬做事就會處處受到限制。找不到資源，部屬只能自己慢慢摸索，導致專案進度緩慢，或是做出不符合主管預期的成果。

想辦法讓權責相當，是一項挑戰。主管要評估員工的做事方法、專業能力，再選出適合接受任務的人選。若主管給的資源恰當，員工能力也足夠，授權成功的可能性就比較高。