8個創新的關鍵取捨

要聽數據的話，還是相信自己的直覺？看見市場機會，要盡快抓住，還是謹慎一點？新產品要越獨特越好，還是親和熟悉一些？ 在創新的旅途中，無論是新創公司還成熟企業都會遇到這些兩難，公司如何選擇，決定了創新結果的成敗。在創新的八個關鍵取捨中，公司應該如何思考？

根據研究，每年上市的新產品當中，約有四分之三都失敗收場。能靠著不斷自我再造而松柏長青的企業，總是少之又少。為什麼創新這麼難？

這是因為在創新的路上，無論是新創公司還成熟企業，都會遇到許多兩難的情況，例如，遇到困難時，該向內，還是向外尋求幫助？如何追求獨特，但又不要太獨特？該把大多數資金投入於行銷品牌，還是找出人們的痛點？

網飛（Netflix）在推出知名影集「怪奇物語」（Stranger Things）時，亞馬遜（Amazon）在推出電子閱讀器時，都曾面臨創新的兩難抉擇，他們是如何做出判斷的？

學者賓漢（Christopher B. Bingham）與麥唐諾（Rory M. McDonald）指出，公司在創新時，常常會遇到幾類問題，這些問題都潛藏著衝突性的抉擇，造成人們容易陷入二選一的兩難。

未能妥善處理創新時的兩難狀況，正是許多新創公司或成熟企業創新失敗的原因。根據他們的研究，兩人在史隆管理評論（Sloan Management Review）提出，創新時常遇到的八種抉擇，以及應對方式：

1.捕捉成長機會時，該有彈性，還是應嚴謹？ 

這裡的兩難，是在遇到商機時，該迅速地出手，還是以更嚴密有序的方式去面對？前者可避免錯失良機，但因什麼魚都是先撈了再說，最後投資組合的網子裡可能雜亂無章；後者則是更有規範地挑選與安排，但卻可能等到撒下網子時，已經沒有魚了。

兩位學者表示，要走哪條路線，要看你處於哪個階段。在商機篩選階段，團隊應嚴謹為上，多費心調查潛在目標，選出最有價值的一個。但到了商機執行階段，則應該保持彈性，一旦發現有不可行之處，就立即調整計畫。

他們以新加坡某電玩公司為例，該公司想要拓展國際市場，在商機篩選的階段，花了許多時間謹慎研調，最後才選定日本為踏出國門的第一站。

但到了執行階段，他們發現，若按照原本的計畫，他們必須跟日本當地公司硬碰硬，於是他們立即修改路線，改而跟當地公司合作，因而得以化敵為友，更有效地推廣產品。

2.追求差異化比較好，還是該仿效競爭對手？

這裡的衝突是在於，要求同還是求異。兩位學者指出，差異化固然能幫你在一個已成熟的市場中殺出紅海，但如果你處於一個尚稚嫩的市場，連顧客是誰，他們想要什麼，都還一知半解，這要如何差異化？

克服這個難題的解決方案是，公司應該有一個階段式的架構。在早期，你應該借用競爭對手已經驗證的點子。以共乘服務為例，在市場發展的早期，當時的先驅者「旁車」（Sidecar）開始提供有電子支付，與評價制度等功能的手機應用程式後，諸如「來福車」（Lyft）跟優步（Uber）等公司也都趕緊跟上。

而借了點子之後，接著就是要測試這些點子，然後從市場的回饋中學習並改進，最後開發出更好的商業模式。社群軟體Instagram，就是其前身Burbn在測試市場反應，甩掉了多餘的功能之後，化繁為簡而誕生的。

最後，創新團隊必須停下來，觀察狀況，然後將產品再升級進化。賓漢兩人指出，成功的領導人最初雖然會清楚定義其商業模式當中，較為基本的要素，但其他元素往往會略而不談。這個做法能保留彈性，以便後續調整或追加功能。

舉例來說，Dropbox雖然早期的主要用戶是一般消費者，主要服務是檔案備份，但它從未以此畫地自限。唯一確定的，就是他們想要提供一個好上手的產品，並且設立一個分級收費制度。因此，他們後續得以加上其他服務，比如檔案分享與協作，也吸引來大批的企業客戶。

3.乖乖聽數據的話，還是忽略它？

創新時，有時會面對究竟該聽數據的，還是該聽從直覺的困擾。雖然數據可以成為創新時的強大工具，但過度依賴數據，也可能因此侷限了思考。

賓漢兩人表示，究竟要怎麼做，要看你的創新是漸進式的，還是激進式的。若是前者，那麼聽數據的話是沒關係的。但若是想創造突破性產品，或是因面對突破性創新的威脅，想大幅轉變產品與服務求生的話，那麼就不能完全相信數據。

這不是說要完全排除數據，而是應該像網飛（Netflix）的高階主管，在審核新節目提案時一樣，雖然會參考數據，但不會把數據當成唯一的判斷依據。其獲獎無數的恐怖影集「怪奇物語」，就驗證了這個態度是對的。

當初，該公司的數據顯示八○年代的懷舊內容，以及有孩子與女演員瑞德（Winona Ryder）登場的作品，都收視不佳。如果網飛信了這數據，「怪奇物語」就沒有機會問世。

因此，公司應該對於數據保持健康的懷疑態度。「你必須非常小心，不要陷入數學困境。數據只是告訴你過去發生了什麼，但不會告訴你未來會發生什麼。」網飛的內容長薩蘭多斯（Ted Sarandos）這麼說道。

本文未完，全文請見EMBA雜誌431期