打造團隊的學習方程式

當團隊績效不如預期時，投入更多時間，更努力地去做，無法讓你突破瓶頸。建立一個團隊學習的系統性做法，讓團隊在執行區、學習區反覆彈跳，才能創造更好的成果。

有一句名言說：「所謂的瘋子，就是重複做同樣的事情，卻期待會出現不同的結果。」事實上，在工作當中，人們經常會落入這個陷阱。

當面對績效停滯不前的情況，很多主管往往認為，只要投入更多精力與時間，更努力去做手上的工作，就能提升成效；又或者，在團隊無法達到業績目標時，會要求部屬多打幾通電話，多跑幾家客戶。

然而，這麼做所能換取的成果是有限的，因為你忽略了學習與嘗試所能帶來的新機會。

資深顧問、暢銷書作者布里先紐（Eduardo Briceño）稱此為，「績效悖論」（performance paradox）：只顧著執行（performing）眼前的工作，反而不能改善績效。當我們只是盡所能地把已經懂得的事做到最好，並試著減少失誤，無論多努力，我們的技巧、能力與知識等，其實都並未提升。

舉例來說，一名業務人員在遭遇業績瓶頸時，仍然沿用一直以來的銷售方式，差別只是更為拚命些，花更多時間聯絡客戶，而非運用其他銷售策略，或是發展新的銷售技能。這就像是一隻在滾輪中奔跑的倉鼠，無論多麼奮力向前，其實是在原地踏步。

那麼應該如何跳脫這個狀態？布里先紐指出，答案是，不只努力執行工作，處於執行績效區（Performance Zone）當中，而應該兼顧學習區（Learning Zone），讓團隊學習。這樣才能發展技能與知識，積極探索與實驗，並從失敗中學習，逐漸邁向卓越。

以業務人員來說，這可能代表在與新客戶會面時，試著運用不同的介紹方式，並透過觀察對方的回應，來調整往後的策略。

布里先紐在「績效悖論」（The Performance Paradox）一書中，提出了三個打造學習型團隊，讓團隊也能兼顧「學習區」的策略：

1.設立有助於學習的系統

要在公司打造學習型團隊，其中一個方法就是，設立一套輔助團隊發展新技巧與能力的系統。

「好選擇」植牙中心（Clear-Choice）的團隊學習系統核心是「回顧」。該公司在其醫療中心的每個諮詢室都安裝了攝影機，然後在患者的同意之下，錄下銷售人員、醫師與他的互動。在諮詢結束後，這些專業人員會立即觀看影片，分析自己的表現，並思索是否有可以改進的地方。

也就是說，跟患者互動時，他們是處於執行區；觀看與分析影片時，他們是處於學習區。在相關人士同意之下，員工也可以將影片分享給其他同仁或教練，讓對方給自己一些意見回饋，從中學習。

當他們每看一個病人，就會重複「與患者互動」與「回顧影片」的循環，在執行區與學習區之間反覆彈跳，但也雙方面都兼顧。自從「好選擇」推行這個方法之後，績效最高者往往都是最常觀看與分析自己影片的人，證實了這套團隊學習系統確實有效。

回顧與分享的妙用

影片在「好選擇」團隊的學習中，之所以扮演如此不可或缺的角色，是因為它是一個如同鐵一般的證據。該公司績效長金柏（Andy Kimball）強調：「影片永遠會呈現真相。」

他表示，平時你收到不順耳的意見回饋時，還可以推脫是對方不喜歡你、不了解你，或是根本沒看見你在諮詢室裡的樣子。有了影片，則能迫使你面對現實，像是記錄事故現場的行車紀錄器一樣。

除此之外，它還有三個有助於團隊學習的要素：

1.它提供了團隊學習的典範。

影片記錄了一流員工的最佳實務，便於其他員工學習。但在同時，這些影片也能展示，即使是最優秀的人，也是有進步空間的。

2.它是幫助員工練習的好工具。

舉例來說，人員在接受訓練時，有時會進行角色扮演，排練與病患的對話。此時，若把過程錄下來，之後將可與團隊一同回顧與分析。

3.銷售人員或醫師也可以透過影片，觀看自己跟同仁與患者的日常互動。

如此一來，他們除了能藉此反思自己的表現，也能給彼此意見回饋。

結果是，團隊能在影片的幫助下，獲得確切的學習成果。而這些學習成果能轉而應用於工作上，促進績效提升。

流動金融科技公司（Liquidnet）也是透過系統，促進團隊學習的好例子。公司有一套鼓勵員工「互相」學習的做法，每年為每位員工提供兩千五百美元的助學金。員工可以自由選擇要將這筆資金用於什麼訓練課程，前提是必須將所學分享給其他同仁。

公司全球學習部門主管蘇瓦茲曼（Jeff Schwartzman）這麼形容：「某位同仁從某個研討會回來後，告訴其他同事：『我上了這個很棒的，關於策略思考的課程，學到五種不同的策略思考方式，以及如何在不同情況應用。』」

他指出，光是這樣就已經很棒了，因為團隊已經能從其所學中獲益，但對我們來說，團隊學習應該要是有感染力的。有時，其他團隊成員會因此也想去上這堂課，或者在運用之後，激發更多的分享。

2.設立架構，鼓勵冒險與實驗

沒有學習動力的團隊特徵是，不敢探索未知領域。因為這些人所抱持的固定思維（fixed mindset），使得他們害怕遭遇失敗與挫折。

抱持成長思維（growth wimdset）的人相信，人的聰明才智等各種能力是可以進一步開發與改變的。因此他們敢於冒險，不畏懼失敗，因為他們相信自己只要努力就能再進步，不用被一時的失敗定義。

固定思維者則認為，聰明才智等各種能力是與生俱來而且不變的。這使得他們害怕冒險，因為失敗就等同自己的能力不足，且無法彌補。

小實驗，大學習

因此領導人必須設立架構，鼓勵團隊大膽冒險與實驗，讓他們養成習慣。甲骨文公司（Oracle）的高階主管維洛比（Brad Willoughby），在帶領重大事故管理部門時，就鼓勵團隊聰明地去冒險，以促進團隊學習。

他讓團隊的每個成員，在每一季都可以自行選擇去做某一個實驗。但重點不在於實驗成功與否，而是團隊得以參與實驗這件事。此外，團隊進行實驗時，應該聰明地冒險，也就是應衡量損益，確認一個重點：就能換取的好處而言，這個實驗值得冒險進行。最後，成員還應將實驗發現與所學到的教訓，分享給同仁。

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