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李思恩顧問主答/編輯部撰文

如何補上目標與策略間的落差

EMBA雜誌386期 / EMBA雜誌編輯部
2018.10.04

 

Q

我們是一家飲料連鎖店。每年的策略會議上,主管都很踴躍發表,自己對公司未來三年的想像,例如營業額提高三倍。然而,回到發想策略的時候,大家提的往往仍舊是「提供更好的服務」,或「推出更多口味的飲料」等老生常談。會議結束後,好像也沒有什麼不同的結論。該怎麼做,才能訂出能協助公司成長的策略?

A

案例中的狀況,是許多主管在開策略會議時,常碰到的情景。根據我的觀察,造成目標與策略間出現落差的原因,主要可分為以下兩種:一、策略會議上沒有將目標分解至行動方案;二、只是主觀地進行目標分解,沒有與承接目標的主管一一討論。


沒有分解目標至行動方案指的是,策略會議中,高階主管可能決定,明年公司要創造一億元的業績。接著便開始分配,哪個地區要達到什麼數字,交代完後就結束了,沒有進一步討論達成目標的可能方法,或該採取的行動。第二種狀況則是,大家總是依照以前的方法,單純地將目標拆解到最基層,卻沒有針對當前情況與相關主管進行討論。因此在執行上,每一年都在執行大同小異的事情。


事實上,理想的策略會議應該是,先由總經理訂出一個目標(一般來說,企業的主要目標都是增加利潤),高階主管進行第一層展開後,運用手中的資訊,討論應該採取哪些做法來達成這些目標。會議結束後,再一層接一層與部屬溝通,並訂出關鍵績效指標。


為什麼企業在開策略會議時,容易出現上述兩種錯誤?因為許多人從一開始,就沒有釐清目標與策略之間的關係。


目標由上往下,策略由下往上


有些人以為,目標是目標,策略是策略,兩者是獨立的課題。但實際情況是,若沒有目標,就不可能有策略,因為策略就是達成目標的方法。換句話說,目標是一個期望達成的結果,並且可以清楚且明確衡量的指標,而策略則是為了達成這個目標所採取的做法。


舉例來說,若一家連鎖店明年想要營收兩億元,某個區域需要承接五千萬業績。這時,大家就要思考,哪些做法可以達成目標,是增加更多店面、推出更多新商品,或者是提高產品的價格?這些不同做法,就是所謂的策略。


既然策略是達成目標的方法,策略的制定就需要執行者一起參與。有些人會感到疑惑,因為他們認為,訂定策略是高階主管的工作,其實這並不正確。一般來說,目標是由上往下展開;計畫和方法,也就是策略,則是由下往上提供。


然而,很多企業都是相反過來,總經理詢問部門主管想承攬多少業績,再由各部門自己提報。這麼做的結果,會讓大家無法將公司的目標,連結到自己的工作上,此外,就算部門真的達成了自己設定的目標,公司的總目標也不見得會完成。而在策略方面,如果大家都在等待上級指示,沒有先想想自己所承接的目標該如何完成,自然會出現如同案例中的窘境。


策略會議該討論什麼?


若策略是由下往上,經主管與部屬討論後訂定出來的,那麼將高階主管聚在一起的策略會議,到底該做哪些事情?策略會議最主要的目的,是分解目標與達成共識。


舉例來說,若明年公司的目標是獲得五千萬元的淨利,業務部門等營收部門的主管表示,明年的市況預計會比今年還差,今年非常辛苦才有一億五千萬元的業績,因此明年營收部門的目標,數字可能訂為一億六千萬元。今年的一億五千萬元業績,創造的淨利為三千五百萬元,若明年的營收訂為一億六千萬元,要獲得五千萬元淨利的話,成本、毛利、費用則分別是多少數字。


這時,研發部門等費用部門可能就會抗議,因為就算不增加費用,按照今年的標準,甚至降低一○%的成本,都不可能在一億六千萬元的基礎下,淨賺五千萬元。反過來,這代表營收部門可能要做一些調整。若維持原本的規模,營收部門可能沒辦法提高數字,但若擴大現有的連鎖規模呢?一億六千萬元的數字,是以全台灣五十家店面的規模計算出來的,如果明年擴增十家店,是否有辦法達成公司的總目標?把這些討論記錄下來,最後的結果很有可能就是公司明年的策略方針。


當高階主管對目標的展開達成共識後,接著,就是往下與部屬溝通細項。目標可以拆解得很細,例如從每一區域的交易總額,到銷售人員的客戶開發人數。這些細項的數字,都是可以根據資料推敲出來的。例如,為了提升業務部門整體的績效表現,因此,業務主管希望某位同仁的業績提高二○%。接著,主管一定要向部屬提問,詢問對方要採取什麼做法來達成目標。例如,他想實際採取什麼行動,運用哪些工具,或是接下來有哪些計畫等。

 

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