用讓利，去換未來

在競爭激烈的餐飲市場，築間在過去幾年間迅速崛起，六年內營收成長十倍。從過去線上遊戲的總盟主，成為帶領近三千位員工的餐飲集團董事長，築間創辦人林楷傑如何透過分享和讓利，創造成長？

今年四十七歲的築間餐飲集團董事長林楷傑，領導了近三千位員工。但當他二十三歲時，其實就有過領導三千多人的輝煌功績。

那是在玩線上遊戲「天堂」的時候，他是那個統領八十八個盟、三千多位玩家的總盟主。

「這八十八個盟的盟主，他憑什麼要掛你的招牌，憑什麼你叫他去攻城，他就攻城？」他分析，那是因為在攻城成功後，他總讓別人當盟主，拿到的東西不用分給他，因此越來越多人樂意跟著他。

他用這種海派和分享的做法帶領玩家，也帶領築間餐飲集團的員工和加盟主，因此創造了公司的快速成長。二○二二年集團年營收四三·四億元，是二○一六年的十倍。

林楷傑身上有很多衝突的元素。一八○公分的身高，時尚穿搭，飄著古龍水味道，像韓劇的男主角。但他講起話來，粗獷率性，帶點草莽。「我敢講在任何一個餐飲老闆面前，我跟他講，『我叫的貨比你好，你有沒有意見？』沒有一個老闆敢有意見。」

位於泰山的新辦公室裡，擺著他收藏的許多古代兵器；另一方面，他念ＥＭＢＡ和博士班，並且強調自己重視細節，近乎龜毛。

林楷傑年輕時擔任過司機，二○一○年，他接下一間別人經營不善的火鍋店，他不斷投入改善，開啟了餐飲之路。因為重視食材，他甚至購併了上游的水產供應鏈，以控制品質。

一路摸索成長，公司突破的一個關鍵是二○一七年，他推動集團化管理、隔年開放特許加盟。經過疫情的淬鍊，再加上成長達到規模經濟，公司獲利大幅提升，二○二四年計畫上櫃。

林楷傑最近接受本刊專訪，談創業歷程和體悟，以下是專訪內容摘要：

■餐飲業，特別是火鍋類，競爭非常激烈，你們快速成長的原因是什麼？

□其實我一開始完全不懂餐飲，沒有成本的概念，也沒有報表的概念，就做個餐，訂個售價就這樣賣了。做了很多年以後發現這樣賺不到錢。二○一八年、二○一九年，我們一年做了三十億元才賺兩千多萬，在營收很大的情況下，我們獲利很低。

我們跟別人最不同的地方應該就是讓利吧。台灣餐飲業的核心模組是，食材成本不超過三三％，房租盡量不超過一二％，總共是四五％。但是我選好的食材，我們的食材成本就到四二％，房租只有三％。貴的店面我們也會租，只是比例上我們有更多住宅或工廠旁的店，因為我們量體大，把它稀釋下來。其他集團會在商場開很多店，平均租金就會高，我們商場開得少。

後來了解成本概念，我還是硬著頭皮去做，因為對我而言，做到這個階段，我只想把餐飲做好。我不可能去把品質變差或降低食材成本，那我只能去把量體做大，把營業時間做長。房租是固定開銷，我們的店開十七個鐘頭，從十一點到凌晨四點，中間不休息，固定成本會變低。我們也有很多時間可以把餐廳打掃乾淨，把循環備餐這一段做好。

一直到今年我們才比較好，固定的成本下來後，營收一直往上拉，現在看到合理的獲利。但那麼多年我們都沒有試圖要去改變，譬如說爆炸性的漲價，或者是藉機調整菜單。舉例來說，每一個階段會有不一樣批量的肉進來，我跟總經理盲測，測到最好吃，即便它是最貴的還是買。再加上我們併購上游一個水產供應鏈，我們自己可以控制品質。

第二個就是，在五、六年前，我們開始做特許加盟，也就是人資、採購、訓練全都由我們總公司來做，例如，員工的晉升考核都是總公司在負責的，加盟主只是出資，然後去管理你的這家公司。這樣的好處是，我們加盟店跟直營店的標準一樣。

我們做的這兩個都是捨，讓利去換取未來，在食材讓利，讓顧客吃到好的食材，以及跟加盟主的讓利與合作。

■食材成本高，公司從獲利低，成長到獲利提高，主要的關鍵是什麼？

□我本來是很好過的，從做火鍋那一年開始窮到去年。我是有錢做到沒錢，沒錢做到負債，從負債又做到反轉。以前我常常發不出薪水要去借錢，疫情那三年每年都快要破產。我房契都放在台中的辦公室，疫情時財務長就全部拿去銀行抵押，疫情結束又拿回來。

堅持到反轉

反轉是因為我堅持自己覺得對的事，沒有因為環境的惡劣，或自身的狀況惡劣去改變初衷。我們總部有很多人負責管理，有一個訓練部，一個考核部，一個輔導部，三年前我們做二十億元就是用這些人，現在我們做六十億元的也是這些人，你只能想辦法熬到有規模經濟才能變好，利潤才會出來。

我們一年做四十億元以下就賺不到什麼錢，這聽起來很滑稽，事實上就是這樣。我處女座我不可能很草率，我出餐、買貨、管理加盟店都要做得很完美。很多人想要加盟我們，我們也可以一個月開很多家店，但是我管不來，那就沒有用。

■創業過程中，你繳過什麼學費？有什麼學習？

□我們從小公司做到中型公司，做到合理規模，這些都是我以前都沒有經歷過的，所以我根本沒辦法制定什麼戰略目標。我們就走一步是一步，然後見招拆招，一直走到今天。我認為我們最好的就是，保持初衷，本質不變。

團隊上我們也是東拼西湊。小公司的崛起都是這樣，你沒辦法有什麼精英人才突然空降，即便他看得上你，你也付不起他的薪水。只有可能是，普通的人才來了公司，透過一起成長，他慢慢變成了精英，然後拿到了該有的薪水。我們公司團隊都比較年輕，不懂就一起摸，我們常常失敗，但經得起失敗。

就像二○一七年我們去上海投資賠了一億元，二○二一年全撤回來。我認為這跟人和疫情都有關係，我們派去的人不夠強。這教會我絕對不再進入大陸投資，因為它市場太大了。他隨便一個人都很牛，隨便一個人都可以先賠十億人民幣，再慢慢地賺回來。台灣人的財力和能力，沒辦法在中國發展得太迅速，再加上對立關係，所以更難發展。

■你的求學經驗很特別，你去讀ＥＭＢＡ似乎對你產生了很大的影響？

□二○一五年我去念了清華大學短期班念四天，又去北京中國科學院大學念了三天，因為我有很多問題想問，所以認識了院長。我跟院長說，我是來念短期班補學歷的，我只有高職畢業，可以給我機會來這邊念書嗎？院長是一個很直爽的東北人，他說，不可能，你再投胎十輩子也沒有機會來念我們學校。

但是他又說，現在有個機會，發改委正在推動一帶一路，有一個商學院博士班你可以來考看看。我說院長，你別開玩笑，我是高職生欸怎麼考得上。他說，你來考，反正我是主考官。然後我就真的去考，也考上了。幾年後，臺北科技大學要在上海開ＥＭＢＡ班，學校就開了吳寶春條款讓我進去念。所以我是念完博士班才念碩士班，然後我還是沒有大學學歷。

因為去念ＥＭＢＡ班我認識了一位餐飲界前輩，他是我的師父，因為他我才開始有成本概念。像是導ＥＲＰ去管理公司、要看各項績效指標，包括我開始想一步一步走向ＩＰＯ（股票上市），都是在他教我那一年開始奠定的。

■疫情對於餐飲業帶來了巨大挑戰，當時你們做了哪些應對措施？

□我那時都說，我睡最貴的床，因為我睡一覺醒來就是三百萬元，我們每天燒三百萬元。很多公司遇到疫情就什麼都中斷了，不展店、不訓練、不加薪。我認為，不可能因為疫情，原本制定這個月要做晉升面試，要做調薪，你就都不做。當然你可以不做，但這樣老闆就失信了。我寧願賠錢，也不要失信。

所以疫情時，我們內部就一直在辦教育訓練、考核和晉升，疫情以後我們就會更強。另外，我們原本答應別人要開的店，也都沒有因為疫情而延緩。像疫情那時我們答應岡山的秀泰要開，就去開了，沒有人跟我們一樣。

我自己是每天去打高爾夫球，因為我沒有辦法改變疫情。你每天坐在辦公室很焦慮，反而會讓員工跟著你更緊張。再加上以前曾經每個月都發不出薪水，我長期焦慮習慣了。我認為沒有辦法改變的事情就不應該執著，因為你沒有辦法跟天、跟政府對抗。

■你以前很愛打線上遊戲，你覺得這對你之後帶領團隊有哪些影響？

□這跟管理分公司和加盟店很像。二十幾年前，幾乎只有一個遊戲叫天堂，天堂就是有很多血盟組成的，一個血盟會有一個盟主加三十九個盟友。原本血盟的總盟主不玩了，我就被推選出來當總盟主。那時候才二十三歲，就帶了八十八個盟，總共有三千多個人。

電玩與經營

這八十八個盟的盟主，就很像加盟店的老闆，他憑什麼要掛你的招牌，憑什麼你叫他去攻城，他就攻城？我這個人蠻真性情的，我也不貪，之後我們去攻城時，打下來我就叫其他人去摸，摸了他們就會變成那個盟的盟主。然後我也說，你拿到的所有東西都不用分給我，你分給大家，我的我自己買，因為這樣，越來越多人跟著我。

雖然名義上我是總盟主，但事實上我並沒有控制任何領地。我也是用這種概念在經營加盟店，我把多數的利潤都歸還給加盟主，只收合理的管理費用。

全台灣的餐飲有哪一間公司跟員工共治？我們公司裡面有三百位員工是股東，他們的持股高過我。凱基證券跟我說，你持股都比員工低了，哪一天員工把你趕走怎麼辦？我說，謝謝，那我要去環遊世界了，我不戀棧權位的。

台灣有很多公司是家族的人共同控股，員工不管做多久都不會成為股東。我們公司不一樣，我有非常多二十二歲到二十四歲的股東，再過十年才是他們的黃金期，也才是我們的爆發期。