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彭建文顧問主答/編輯部撰文

如何讓員工擁抱變革

EMBA雜誌379期 / EMBA雜誌編輯部
2018.03.23

 


Q
趁著農曆年剛過,我們想將一套新的服務流程導入公司。經過研究,我們相信這個改變能提升公司的服務品質。然而,員工們卻因為新流程比舊流程多了一些手續而感到不滿,抱怨聲四起,讓這項專案才剛開始就遇到了困難。我們該怎麼做,才能調整員工心態,讓大家願意擁抱變革?

 

A
想要在快速變動的時代生存下去,企業必須持續改變、持續進步,才有機會超越競爭對手。

 

變革有小有大,小的變革可能是在部門內推行一個新的做法,大的變革可能是事業單位和事業單位的合併。在這樣的情況下,某些人的角色和職掌會有所改變。
 

然而,許多員工在面對變革的第一時間,通常會抱著抗拒的心態,因為他們:一、已經熟悉了原本的工作;二、需要花時間學習不熟悉的業務;三、在適應過程中,工作難度和工作量可能會隨著增加;四、不了解公司為什麼要做出改變;五、覺得自己能力不足(能力因素佔的比例較小,因為這部分可以透過教育訓練來補足)。
 

若主管在協助公司推動變革時,發現同仁因上述原因而不願意擁抱改變,不妨運用下列四種方法:

 

1.不斷溝通,創造危機感
 

在很多公司,許多變革都是高階主管說推動就推動,員工往往只能被動接受。雖然推動變革的原因,可能是公司看到了未來的危機或機會,但若沒有告訴員工原由,只是要求大家接受,這樣只會造成人心惶惶。因此,幫助員工擁抱變革最理想的方法,就是溝通,再溝通。
 

根據我在企業的經驗,變革大致會分成四個步驟。首先,公司會「召開溝通大會」。開會前,相關人員可以根據事先發放的計畫書,思考開會時想要討論哪些議題。當會議正式開始,公司做的第一件事就是告訴大家,未來我們要進行哪些調整,以及為什麼要這麼做,例如,因為競爭對手採取了某項行動,我們必須進行某些改變。會議時間約一小時,期間公司必須聆聽員工的想法。
 

第二步,開始展開行動。隨著變革的啟動,某些員工可能會因為輪調而移動到別的部門,桌牌、名片和文件等行政相關的事物也會跟著一一修改。接著,待變革推行一段時間後,會進到第三步的「舉辦檢討會議」,檢討過程中有哪些地方可以改善。
 

最後,公司會「進行再次溝通」。再溝通指的是告訴員工變革的成果如何。例如,變革前,客戶滿意度滿分五分,我們拿了四分;變革後,我們的滿意度上升到四‧五分。這些成效同時也是高階主管的關鍵績效指標(KPI)之一。
 

在變革的四個步驟中,第一、第三,和第四步的重點都是和員工談話,顯示了溝通是變革專案中非常重要的一環。因此,當主管在和員工溝通時,必須特別注意想要傳達的訊息。以下兩點為談話時務必涵蓋的內容:
 

■變革的原因是什麼。主管應該要把變革的層級拉到公司的角度,告訴大家來龍去脈,以及為什麼我們要推動這項變革。
 

■列舉成功和失敗的案例,創造危機感。明確地告訴員工,推動這項變革有什麼好處,不推動又會有什麼壞處。主管不妨列出產業標竿,舉出哪些競爭者因為導入新流程,業績大幅成長;哪些公司則因為拒絕變革,最後走向失敗。也就是說,公司必須為員工創造危機感。
 

溝通與創造危機感都是高階主管的工作。此外,要特別注意的是,溝通大會必須分部門舉辦,而且不是辦一次就夠了。若公司只辦了一場兩、三百人的大會,那不是溝通,而是宣佈消息。
 

即便是比較強硬的變革,也還是要有雙向溝通的空間。不管溝通的結果如何,公司最後仍會推行變革,但它必須傾聽大家的想法,在大方向不變的前提下,根據員工的建議調整細節。若公司沒有做到這一點,溝通大會就失去了原本的意義。

 

2.透過提問,幫助員工調整心態
 

藉由提問,主管可以幫助員工在平常的工作中,培養樂意改變的心態。舉例來說,台積電的某些部門擁有「每年改變一○%」的文化。員工會在年初時問自己:「和去年相比,我今年可以做出哪一○%的轉變?」公司將變革轉化為一種共識,植入在團隊的DNA裡,讓員工覺得「改變」是必然的事情。
 

在這樣的文化氛圍中,主管每年都會問員工:「你今有哪一○%要改變?」或是「關於明年的專案,你有沒有哪裡想做些不一樣的改變?」通常,那些願意每年都嘗試改變的人,就是大家所謂的一流人才。


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