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圓環型組織模式

讓員工做自己的老闆

EMBA雜誌393期 / EMBA雜誌編輯部
2019.05.01

 

傳統的組織結構,就像被紅綠燈控管的路口,背後有嚴密監控機制,團隊不需思考太多,也不用太投入;靈活的組織架構則像是圓環,團隊自己判斷,根據環境做出最好的決定。


當兩條路交叉形成十字路口時,對管理人員來說,就形成了一個挑戰:該如何防止車禍,同時維持最大交通流量?應付此問題的解方通常是,用交通號誌來控管。這個解方的背後假設是:

■你不相信人們會自己管理十字路口,你必須告訴他們該怎麼做。
■複雜的問題必須用詳盡的規則和技術來管理。
■我們必須針對每一個可能情境做出規劃。

還有另一種沒那麼普遍、但仍然為人熟知的解方:設立圓環。而這個解方的背後假設是:

■信賴人們會自行判斷,做正確之事,而且,人們也信賴彼此。
■複雜的問題可以用簡單規則和共識來管理,並留有判斷空間(例如,讓已經在圓環邊的車輛先行)。
■在圓環路口將發生許多情境,但人們可以應付這些情況。

你是否注意到,在使用交通號誌控管的十字路口,你不需要什麼思考,只需順從交通號誌即可。但在圓環,駕駛人必須臨在當下,為自己和他人的安全負責。在交通號誌控管的十字路口,你可以在等紅燈時查看手機,發兩、三則簡訊;在圓環,你必須一直專注地注意其他車輛與行進,因為你高度意識到圓環交通的複雜性。使用交通號誌控管的十字路口,背後有巨大的機制:控管站,控管人員持續監視情況;圓環背後則沒有什麼機制,一切交給駕駛人去運作。


哪一種運作得更好?

這兩種解方,哪一種更安全?哪一種車子通過量較高?哪一種的建造與維持成本較低?停電時,哪一種運作得更好?

以美國的實際情況來說,所有這些疑問的解答全都是:圓環。相較於使用交通號誌控管的十字路口,圓環的受傷車禍發生率低了七五%,死亡車禍發生率低了九○%;圓環的車輛通過延遲的時間,比使用交通號誌控管的十字路口低了八九%;一個圓環每年的維護成本,比使用交通號誌控管的十字路口低了五千至一萬美元。當然,停電時,圓環的交通仍然照常運作,使用交通號誌控管的十字路口通常會亂成一團。

可是,哪一種解方被使用得多?以美國的情形來說,平均每一千兩百個十字路口,只有一個使用圓環設計。

這兩種方法非常貼切地隱喻了工作世界的情形,自泰勒(Frederick Taylor)於一九一一年出版「科學管理原理」(Principles of Scientific Management)一書以來,絕大多數組織的架構與管理,一直是仿似交通號誌控管十字路口的模式。因為那些架構與管理的背後假設,相同於使用交通號誌控管十字路口的假設。

這種傳統的組織作業系統並非絕對不好,但組織設計與轉型專家迪格南(Aaron Dignan)認為,圓環型組織運作模式的潛在益處被輕忽了,只因為採行這種模式的組織並不多。他也認為,在不確定性和變化性愈來愈高的未來,傳統的組織運作模式將愈加窒礙難行,成效與效率將大大受限。

簡言之,圓環型組織是信賴員工,讓員工高度自主管理的組織。迪格南在他的著作「美好新工作」(Brave New Work)中指出,圓環型組織有兩個基本心態:

1.正面看待員工。信賴員工,對他們抱持最正面的假設與期望,把他們視為一流人才,他們就會有一流表現。

2.有複雜性意識。組織是一種充滿不確定與意外的複雜系統,優異績效不是員工遵從指令的結果,而是集體智慧與自我調適的結果。若能創造正確環境與條件,每一位員工將會持續找到方法,達成目標。

組織這個作業系統涉及廣泛層面,迪格南舉出以下三個實例,幫助我們了解何謂圓環型組織的運作模式。這些公司的組織與管理模式,未必完全適合你的公司,但它們的做法能提供你一些不同的省思。

1.晨星公司
一家沒有主管的公司,員工自訂薪資,年年創造二位數成長


位於加州的農產品及食品加工業者晨星公司(The Morning Star Company),創立於一九七○年。這是全球最大的蕃茄加工公司,美國工業用蕃茄醬和切片蕃茄市場,有大約四成由此公司供應。年營收約七億美元的晨星公司有四百名全職員工(季節性臨時員工達數千名),但沒有主管。

晨星公司的組織願景是:「所有員工自主管理,主動和同事、顧客、供應商,以及業界參與者溝通與協調,沒有來自其他人的指令。」晨星提出一個公司總使命,某個事業單位據此提出事業單位的使命,然後,每位員工撰寫自己的使命聲明,說明自己如何貢獻於達成所屬事業單位及公司的使命。每個員工的使命聲明,就是晨星公司的管理模式的基石:你必須負責達成你的使命,並取得為達成此使命所需要的訓練、資源,及合作。

四百名全職員工每年撰寫自己的職務說明,名為「同事理解書」(Colleague Letter of Understanding),內容包含他們對彼此的承諾和共識。每位員工的「同事理解書」都會交由同事們審閱,並提出哪些部分應該修改的建議,但這些建議不具有強制力。

也因為每位員工的「同事理解書」年年改變,因此,該公司不需要傳統的職稱或晉升,每位員工每年為自己調整薪資。員工使用內部及外部薪酬資料、公司的財務資料,以及本身的工作角色,建議自己未來一年的薪資。接下來,一個由同事推選組成的薪酬委員會,審閱這些薪資提案,提供反饋建議。


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