主人式服務，僕人式領導

從政治界跨到飯店產業，從商討國家要事，轉換為思考如何服務顧客，如何帶領年輕團隊，盛治仁帶來哪些新鮮的觀點？推動什麼不同的做法？

從商討國家要事、舉辦國家級活動的政治界，一個轉身，他來到飯店產業，身邊圍繞的是一群年輕員工，每天思考的是如何服務顧客。

「從進入市政府以後到現在，我所做的每件事都跟過去學的，都跟過去的經驗無關，每一件事情都要從頭學。」盛治仁說。

大學唸的是政治，他曾是民調學者、主持人、大學教授、台北聽奧總執行長、行政院文建會主任委員。二○一一年底，盛治仁離開政府單位，在眾人一片驚訝中，接下雲朗觀光集團總經理一職。

五年過去，他不但堅持了下來，還繳出了一張亮眼的成績單。二○一六年，雲朗觀光榮獲「第二屆國家人才發展獎」；同年，雲品溫泉酒店住宿的散客比例成長一○％，住房率與獲利也雙雙提高。

很難想像，盛治仁剛進入公司時，人才與文化是他面臨的第一個挑戰。「我從政府單位過來，結果發現，飯店裡比公家單位還要官僚。」他發現，這個產業深埋著聽上級指揮的文化，基層員工沒有太多的說話空間。改變文化，成為他的一大重點。

「我們不是在教看到客人就要笑，我希望改變的是工作的心態。」盛治仁指出，每一個人都有會當主人的基因，關鍵在於是否願意展現熱情。因此，他運用各種時機與團隊溝通，也透過建立制度，例如主管三百六十度評鑑、員工五星計畫，給團隊發揮創意與能力的平台，設法改變過去聽命行事的習慣。

目前，雲朗觀光旗下共有五個旅館品牌，包括君品、雲品、翰品、兆品、中信，以及義大利飯店和館外餐飲事業體。隸屬集團旗下的雲品國際，二○一六年ＥＰＳ三‧一八元。

在推動公司改變與成長的過程中，盛治仁有哪些心得與體會？以下是他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪的摘要：

■你的職業領域轉換非常大。五年前加入飯店產業時，是否覺得哪些地方跟想像不一樣？

□跟想像中最大的不一樣，其實是文化的落差。我從政府單位過來，結果發現，飯店裡比公家單位還要官僚。我後來慢慢了解，飯店這個行業有點特殊，全年無休，這培養出一種比較像軍隊的文化。每天面對不同狀況、不同客人的要求，所以下面層級要聽上級主管的指揮。

我覺得這是我想改變的，因為這不是適合服務產業的態度。我們希望服務業第一線員工主動服務，可是在管理上又不給空間，一個指令一個動作，一大堆ＳＯＰ。我花了很大的力氣，想辦法改變這種文化。改變文化需要從兩方面著手：一個是宣示一些價值，不斷溝通，讓大家知道這是你要做的；另一個是設立制度，讓公司可以往這個方向走。

我們希望做到「主人式的服務，僕人式的領導」。希望第一線同仁面對客人，不要覺得自己是僕人，工作就是端茶倒水，很沒有意思。所以我們在很多方面建立員工對自己工作的肯定，讓他們被尊重，被授權可以提出創意和想法。

另一方面，主管不能只出一張嘴，叫人家做這個做那個，主管的工作是幫助同仁解決問題，所以才叫僕人式的領導。我們希這兩個結合在一起，慢慢改變文化。

■改變行為非常困難，在制度的配套方面，你們做了什麼？

□在制度上，我們做三百六十度的評鑑，這不太容易，做不好很容易變成內鬥的根源。我們做的時候很小心，大家都正常打分數，最後真正分數的絕對數字，整個集團裡只有我看得到。每一個主管最後看到的是，他自己的幾個特質，自己跟自己比，比較好的跟比較不好的在哪裡。也就是同事最稱讚你的，相對最好的幾項是什麼；覺得你可以再加強的是哪些，拿掉了跟別人比較的狀況。

讓員工打主管的分數

在這個過程中有一點賦權的概念，讓基層的同仁有機會打主管的分數，可是最後主管看到的不是分數，完全是自己跟自己相比。我們好像是飯店唯一持續做這件事情的，已經做了大概三年。我花比較多的力氣去看中高階主管的狀況，根據這些調查結果，我會親自指派主管去上卡內基，去補上他需要的那一塊。

另外，我們有一個五星計畫，其中一個是創意之星。每個月，同仁都可以提出創意，配合篩選的機制，公司會讓選出來的創意發生，讓同事有一個實現自己創意的機會。另外，我們也有季藝之星，每一季一個比賽。例如，我們曾舉辦刀功比賽，來了幾家電視台，最後冠軍接受聯訪，還表演。等於是我們搭一個舞台，讓員工們的專業能力有機會被看到。

每個月，我們也請同仁分享好的服務個案，刊登在我們的雜誌上。每個月前三名的故事會email給集團所有的同仁，讓大家見賢思齊。因為服務業最重要的就是一直創造故事，如果大家願意一個接著一個地創造故事，服務的成績自然就會上去了。

所以我一直覺得，我們不是在教ＳＯＰ、不是在教看到客人就要微笑，我希望改變的是大家工作的心態。我覺得每個人都有會當主人的基因，只是有沒有熱情而已。就像你在家裡當主人，客人水快喝完了，就會趕快來幫他加。

我們在制度上所做的這些，目的都是為了改變，讓第一線工作不是只有聽命行事的心態，設法讓每個人在工作上都能獲得成就感。

本文未完，全文請見EMBA雜誌373期