首頁 > 經營管理 > 主人式服務,僕人式領導
雲朗觀光總經理盛治仁

主人式服務,僕人式領導

EMBA雜誌373期 / EMBA雜誌編輯部
2017.09.25

 

從政治界跨到飯店產業,從商討國家要事,轉換為思考如何服務顧客,如何帶領年輕團隊,盛治仁帶來哪些新鮮的觀點?推動什麼不同的做法?

 

從商討國家要事、舉辦國家級活動的政治界,一個轉身,他來到飯店產業,身邊圍繞的是一群年輕員工,每天思考的是如何服務顧客。


「從進入市政府以後到現在,我所做的每件事都跟過去學的,都跟過去的經驗無關,每一件事情都要從頭學。」盛治仁說。


大學唸的是政治,他曾是民調學者、主持人、大學教授、台北聽奧總執行長、行政院文建會主任委員。二○一一年底,盛治仁離開政府單位,在眾人一片驚訝中,接下雲朗觀光集團總經理一職。


五年過去,他不但堅持了下來,還繳出了一張亮眼的成績單。二○一六年,雲朗觀光榮獲「第二屆國家人才發展獎」;同年,雲品溫泉酒店住宿的散客比例成長一○%,住房率與獲利也雙雙提高。


很難想像,盛治仁剛進入公司時,人才與文化是他面臨的第一個挑戰。「我從政府單位過來,結果發現,飯店裡比公家單位還要官僚。」他發現,這個產業深埋著聽上級指揮的文化,基層員工沒有太多的說話空間。改變文化,成為他的一大重點。


「我們不是在教看到客人就要笑,我希望改變的是工作的心態。」盛治仁指出,每一個人都有會當主人的基因,關鍵在於是否願意展現熱情。因此,他運用各種時機與團隊溝通,也透過建立制度,例如主管三百六十度評鑑、員工五星計畫,給團隊發揮創意與能力的平台,設法改變過去聽命行事的習慣。


目前,雲朗觀光旗下共有五個旅館品牌,包括君品、雲品、翰品、兆品、中信,以及義大利飯店和館外餐飲事業體。隸屬集團旗下的雲品國際,二○一六年EPS三‧一八元。


在推動公司改變與成長的過程中,盛治仁有哪些心得與體會?以下是他最近接受EMBA雜誌專訪的摘要:

 

■你的職業領域轉換非常大。五年前加入飯店產業時,是否覺得哪些地方跟想像不一樣?


□跟想像中最大的不一樣,其實是文化的落差。我從政府單位過來,結果發現,飯店裡比公家單位還要官僚。我後來慢慢了解,飯店這個行業有點特殊,全年無休,這培養出一種比較像軍隊的文化。每天面對不同狀況、不同客人的要求,所以下面層級要聽上級主管的指揮。


我覺得這是我想改變的,因為這不是適合服務產業的態度。我們希望服務業第一線員工主動服務,可是在管理上又不給空間,一個指令一個動作,一大堆SOP。我花了很大的力氣,想辦法改變這種文化。改變文化需要從兩方面著手:一個是宣示一些價值,不斷溝通,讓大家知道這是你要做的;另一個是設立制度,讓公司可以往這個方向走。


我們希望做到「主人式的服務,僕人式的領導」。希望第一線同仁面對客人,不要覺得自己是僕人,工作就是端茶倒水,很沒有意思。所以我們在很多方面建立員工對自己工作的肯定,讓他們被尊重,被授權可以提出創意和想法。


另一方面,主管不能只出一張嘴,叫人家做這個做那個,主管的工作是幫助同仁解決問題,所以才叫僕人式的領導。我們希這兩個結合在一起,慢慢改變文化。


■改變行為非常困難,在制度的配套方面,你們做了什麼?


□在制度上,我們做三百六十度的評鑑,這不太容易,做不好很容易變成內鬥的根源。我們做的時候很小心,大家都正常打分數,最後真正分數的絕對數字,整個集團裡只有我看得到。每一個主管最後看到的是,他自己的幾個特質,自己跟自己比,比較好的跟比較不好的在哪裡。也就是同事最稱讚你的,相對最好的幾項是什麼;覺得你可以再加強的是哪些,拿掉了跟別人比較的狀況。


讓員工打主管的分數


在這個過程中有一點賦權的概念,讓基層的同仁有機會打主管的分數,可是最後主管看到的不是分數,完全是自己跟自己相比。我們好像是飯店唯一持續做這件事情的,已經做了大概三年。我花比較多的力氣去看中高階主管的狀況,根據這些調查結果,我會親自指派主管去上卡內基,去補上他需要的那一塊。


另外,我們有一個五星計畫,其中一個是創意之星。每個月,同仁都可以提出創意,配合篩選的機制,公司會讓選出來的創意發生,讓同事有一個實現自己創意的機會。另外,我們也有季藝之星,每一季一個比賽。例如,我們曾舉辦刀功比賽,來了幾家電視台,最後冠軍接受聯訪,還表演。等於是我們搭一個舞台,讓員工們的專業能力有機會被看到。


每個月,我們也請同仁分享好的服務個案,刊登在我們的雜誌上。每個月前三名的故事會email給集團所有的同仁,讓大家見賢思齊。因為服務業最重要的就是一直創造故事,如果大家願意一個接著一個地創造故事,服務的成績自然就會上去了。


所以我一直覺得,我們不是在教SOP、不是在教看到客人就要微笑,我希望改變的是大家工作的心態。我覺得每個人都有會當主人的基因,只是有沒有熱情而已。就像你在家裡當主人,客人水快喝完了,就會趕快來幫他加。


我們在制度上所做的這些,目的都是為了改變,讓第一線工作不是只有聽命行事的心態,設法讓每個人在工作上都能獲得成就感。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌373期

 

相關文章 ARTICLES
美吾華公司副董事長李伊俐 熟年品牌勇闖網路新世界
四十三年來,美吾華隨市場改變推出創新產品,更跨入新藥與醫材研發…… ...
2019.10.31
READ
歸屬感╳小驚喜 三大步驟,讓粉絲牢牢黏住你
偷看幕後、創造射籃機會……,哪些簡單的互動,能讓顧客覺得你很不一樣? ...
2020.01.30
READ
知識管理 主管如何知道該知道的
四十幾年前,知名管理學者明茲伯格(Henry Mintzberg)即已指出,資訊 ... ...
春池玻璃董事長特助兼研發長吳庭安 用創舊,做創新
囤積近三萬公噸的面板玻璃,讓春池一度陷入瓶頸,吳庭安運用這些玻璃,開發出全新建材 ... ...
2019.02.20
READ
編輯部報告 外部觀點之必要
接下來幾個月,是很多公司陸續開始進行策略會議,討論未來長期發展的時候了。通常是一 ... ...
編輯部報告 危機會過去,什麼會留下來?
因為武漢肺炎疫情迅速發展,整個社會和企業環境都面臨巨大危機。如何面對緊急的壓力? ... ...
2020.02.25
READ