科技加溫度，成就好服務

它的客戶包含微軟、雅虎、阿里巴巴等國際品牌，它協助華為打敗小米，登上中國大陸手機市場的龍頭寶座。陳諧如何運用科技與溫度，打造出台灣eCRM委外服務業規模最大的企業？

你可能沒聽過這家公司，但是在日常生活中，你和某些企業的交易或客服，很可能是透過與它互動而完成。它是網訊電通，台灣eCRM委外服務業規模最大的企業。兩年前，它以社群互動結合電子商務，協助華為打敗了小米，登上中國大陸手機市場的龍頭寶座。

網訊電通公司創辦人暨執行長陳諧，曾經在ＩＢＭ與花旗銀行工作二十年。他在協助花旗整合資訊平台和電話銀行時，看到了科技的未來趨勢，與業務外包商業模式的可能性。二○○一年，陳諧創立網訊電通，為企業提供顧客服務管理的服務。

當公司快速成長，陳諧堅持大量投入創新研發。在網訊電通的客服中心裡，不再只是一排排的服務專員，接起電話單純回覆顧客問題，而是透過系統，主動預測顧客接下來可能碰到的問題，或透過微信等社群平台，由線上機器人與專員聯手協助顧客排除障礙。

今天，網訊電通擁有微軟、雅虎、阿里巴巴等超過四十家全球品牌客戶。公司規模從台灣擴張至中國、馬來西亞、菲律賓等地，透過電話、網路，和社群互動，它一天接觸的顧客超過二十萬人次。
除了科技之外，陳諧非常強調溫度。「服務要被設計到能夠根據不同客戶、痛點、場景，都能夠應對，才有溫度。」他說。他指出，設計是服務裡失落的一角，一個好的服務體驗是設計出來的。

陳諧最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享他的領導經驗與思考：

■你進入市場時，前面已經有競爭者，公司最後發展為產業領導者，關鍵是什麼？

□我出來創業的時候，市場上的兩家公司都是有品牌的大型集團設立的，我們大概就是第三家。我們與他們主要的差異在於，我們不屬於集團，不會有集團的利益衝突，我們是一個專業且客觀的團隊，挾的是花旗的背景與經歷。

現在看起來，能建立起優勢有幾個關鍵。首先，我切入的市場是每一個產業的龍頭。這些龍頭最珍惜自己的顧客，而且要求最高的品質。此外，我們也決定要先立足台灣，再躍馬中原。因為在台灣如果不做到第一名，進軍中國其實是沒有競爭力的。

我們大約用了四年的時間，接下幾個重要跨國企業的案子，在台灣市場做到第一名。在進入中國市場之前，我們也先到台中設點，測試複製到另一個地區的可能性。接著，二○○四年，我們開始進入中國市場。

■產業龍頭客戶的要求通常比較高，比較謹慎。在這個狀況下，你怎麼讓他們同意將客服外包給你？

□我們這個產業需要有運營管理、資訊、服務設計，以及人力資源的專業。等於我們已經有了一個團隊，然後再去與企業溝通，如果顧客服務不是你的核心競爭力，可以考慮交由專業的團隊。對銀行來講，客服是它的核心競爭力；可是對零售業、３Ｃ產業，研發才是它的核心競爭力。

此外，我們也和客戶溝通，把非核心的部份交給我們。你的核心本來就做得好，顧客服務若還能夠經營好的話，就有不同的想像空間，就像突然長出一對本來不屬於自己的翅膀，很可能超越競爭對手。我在這個架構下去找產業中第一名的企業，沒有做到第一名，就找第二名。

■公司成長以後，有沒有什麼重要的決定，影響了你們之後的發展？

□在選擇市場這件事上，鎖定那些領導品牌是對的，也因此我們後來走向高端市場。但是在有規模之後，要讓我們其他國家的團隊都能接受同樣的理念，而且都能夠提供一致理念的服務，其實有很大的難度。光靠人員去管理，可能出現落差，很多細緻的管理無法落實，這件事曾經變成我們的瓶頸。

運營是我們的核心，它必須要有靈魂和文化理念。我們重新審視這點，然後做了很大的投資，建立五大營運管理平台，把整個流程再順化、細緻化，把訓練和品質管理做到更專業，讓員工運用這個平台工作。這是我們第二個關鍵的決定。

透過流程快速複製

這五大運營管理，主要是針對人的管理。通常主管的培養可能要好多年，而且都是用人去訓練人，學習完之後，不見得每個人都能夠落實。我們就把它變成流程，併到系統裡，連接到他工作的管理範疇。所有的主管都要經過五大運營的認證。

這個管理平台幫助我們管理好運營。團隊使用平台工作，也可以從數字看出自己哪些地方可以再優化。例如，人員管理從招募到任用，我們都已經把它流程化，訂定管理指標。在使用平台時，我們可以知道每一個團隊、每個國家，新人進來的成功率是多少，哪一個訓練在哪個國家效果最好。

數字讓我們可以管理不同的國家和人文，能管理這種差別性，我們才能夠進一步去複製。複製並不只是靠人與理念而已，而是把流程細化到一個平台，變成輔助工具。讓團隊看數字就能快速討論事情，可以做跨國的比對，知道哪一個實務做得好不好。

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