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擁抱主人翁意識

打造一支強力團隊

EMBA雜誌386期 / EMBA雜誌編輯部
2018.10.11

 

為什麼團隊成員各個都是明星球員,卻沒有拿出一加一大於二的表現?只是將人員湊在一起,組不成一支好的團隊。優良團隊的真正秘方,包含觀點的多樣和歧異,適當的張力與摩擦,彼此的信任和包容。你的團隊是一支強力團隊嗎?

 

一八一四年十二月,英國從美國南部的港口城市紐奧良登陸,以精良的英國海軍沿著密西西比河一路向北攻,想把美國重新收回作為英國的殖民地。美國政府獲知英軍要從南部襲擊的消息時,英國戰艦和兩萬英軍已經停泊於牙買加海岸,還有近三千名海軍正航近中。過去,美國政府從未計畫過要防禦密西西比河,紐奧良港根本沒什麼防禦建設,也沒有像樣的正規軍駐守。
 

傑克遜將軍(Andrew Jackson)銜命準備作戰,倉促間,他籌組了一支四千多人的軍隊:正規軍不到千人,其他都是由附近地區的民兵和志願兵所組成。甚至私藏槍枝的當地海盜,也加入對抗英軍的作戰行列。
 

最終,傑克遜領導的這支約五千人雜牌軍,在這場著名的紐奧良戰役中擊潰上萬名訓練精良的英國海軍,英方傷亡約兩千人,美方傷亡不到七十人。傑克遜一戰成名,後來當選美國第七任總統。
 

一九九八年,德國的戴姆勒賓士汽車公司和美國的克萊斯勒汽車公司合併,當時,戴姆勒的執行長施瑞普(Jgen Schrempp)說:「這是勢均力敵的合併,成長的合併,空前力量的合併。」許多觀察家也樂觀看待,期望兩家公司合併後產生綜效。
 

合併後的戴姆勒克萊斯勒集團市值達到約千億美元,然而九年後,兩家公司離婚,戴姆勒以約六十億美元的價格,把美國子公司克萊斯勒的八○%股份賣給一家私募基金公司,這價格僅為克萊斯勒在一九九八年時市值的一○%。
 

不論古今,不論中外,智慧之見都告訴我們:團結力量大。但是,無數的例子顯示,個人表現幾乎總是優於團隊表現。例如,西班牙國家足球隊球星雲集,擁有許多世界頂尖水準的球員,但卻長期無法在國際大賽中取得好戰績,直到二○○八年才取得歐洲國家盃冠軍和二○一○年世界盃冠軍。
 

這種情形也發生於其他領域,許多企業納悶:團隊的成員明明個個都是上選之才,為什麼一加一非但沒有大於二,甚至還小於二?
 

世上很多艱難之事,無法靠個人獨力執行與完成,得靠團隊。世足大力神盃得靠一支團隊共同奪下;核能等科學大突破是數百人合作之下的結晶;麥金塔電腦或iPhone不是賈伯斯一人打造出來的。那麼,打造成功團隊的秘方是什麼?科技創業家暨作家史諾(Shane Snow),在他的著作「夢幻團隊」(Dream Teams)一書中指出,結合心理學及神經科學的新發現,能促使團隊產生優異成果的有以下四個重要元素。其中,有一些人類合作的傳統智慧之見是錯誤的。
 

1.認知多樣性

廣納不同思維的人才
 

一八五六年,沃恩(Kate Warne)走進平克頓(Allen Pinkerton)位於芝加哥的私家偵探社面試工作時,平克頓以為她要應徵的是秘書職務,但令他驚訝的是,沃恩來應徵的是偵探。這位當時二十三歲的年輕寡婦,學會如何在芝加哥的複雜環境中保護自己,謀求生存,她相信自己具有偵探社能用到的獨特技能。
 

平克頓告訴沃恩,過去沒有雇用女性當偵探的先例。沃恩當然知道,但她認為,女性有洞察細節的眼力和優於男性的耐心。「在男性偵探不可能查出秘密的許多地方,我可以派得上用場。」她說道。平克頓思考了一個晚上,翌日,在偵探社所有同仁的反對下,他錄用了沃恩,沃恩成為世上第一位女性偵探。
 

沃恩進入這家私人偵探社後,很快地在一些案子中展現她的才智與能力。而她最著名的一役是,幫助林肯總統躲過巴爾的摩暗殺事件。她以偽裝身份融入美國南方婦女團體,打聽到許多傳聞和暗殺計畫細節;爾後,在偵探社安排的計畫中,林肯偽裝成傷殘病患,沃恩偽裝成照顧他的妹妹,兩人搭乘普通火車臥鋪,沃恩整夜未眠,順利護送林肯至華盛頓特區出席總統就職典禮。
 

此外,沃恩也為平克頓的偵探社引進許多不同的思維,特別是不同於男性角度的觀點。她的貢獻卓著到促使平克頓在其偵探社建立一個女性偵探部,沃恩使平克頓相信認知多樣性(cognitive diversity)的效用。
 

認知多樣性指的是,觀點與捷思法(heuristics)的多樣化。觀點與捷思是我們的心智運作工具箱中的兩個部分,知名領導力教練山下凱斯(Keith Yamashita)建議,在面對一個問題時,應該首先思考,這是不是一個普通的、尋常的問題?若是,就不太需要認知多樣性。若這是一個新奇或需要突破的挑戰,那麼,認知多樣性將非常有幫助,此時,你在籌組團隊時,就要「挑選卡司」。
 

這裡所謂的多樣性,並非指性別、種族、民族之類的多樣性。更好的例子是谷歌和創新顧問公司IDEO,它們在組成創新專案團隊時,總是挑選學門、背景、專長領域不同的人組合起來,為的就是增加觀點與捷思法的多樣性。當團隊做的是需要創新創意、突破、或新穎解方的工作時,通常需要不同的觀點、思維、感知、經驗等,以差異性帶來激盪。
 

但是,差異性往往為團隊帶來麻煩。戴姆勒和克萊斯勒合併後的失敗,主要原因是文化差異性。德國人和美國人的溝通習慣不同,對個人空間的觀念不同,協商手法不同,對於職場上的女性及領導者角色的理念也不同。在製造汽車方面,戴姆勒的員工認為,美觀與精準度是絕對不能妥協的,品質至上,不惜代價;但克萊斯勒的員工則認為,顧客可負擔的效用與價格才是最重要的。克萊斯勒的員工認為,德國同事是精英主義者;戴姆勒的員工認為,美國同事是冒險者、品味差。
 

根據一項研究調查,超過半數的企業合併最終減損價值,這其中有半數說,最主要的失敗原因是組織文化差異,有三三%說是文化整合問題。許多學者鼓吹員工結構多樣化的益處,因此,許多公司在招募人員方面致力於追求種族、性別、年齡、文化背景的多樣化。但是,哈佛大學一項針對七百家美國公司的研究指出,員工結構多樣化方案並未產生有益效果。
 

團隊需要認知多樣性,但差異性往往帶來歧見與摩擦,這樣的矛盾應該要如何解決?

 

2.不畏懼分歧與摩擦

運用競賽和玩樂,化解排外心態
 

團體內關係的潛在能量,可以用橡皮筋物理來類比。把橡皮筋拉得愈開,對它施以愈大的張力,它的潛在能量愈大,鬆手時它飛得愈遠,但是,張力一旦超過某一個點,橡皮筋會斷掉。認知多樣性猶如對團體施以拉往不同方向的張力,缺乏認知多樣性的團隊,會陷入缺乏活力的遲鈍狀態,不會進步;然而,認知多樣性帶來的摩擦過大,團隊會分裂,同樣不會進步。這種極端之間的張力區稱為「可能區域」(Zone of Possibility)。
 

團隊能在「可能區域」中展現一加一大於二的效能。然而,要使團隊進入此狀態的要素不是和平、和諧、一致,而是不同的觀點、捷思、見解、以及差異性形成的張力。重點在於如何使這張力成為建設性的推進力,但不導致裂解。

本文未完,全文請見EMBA雜誌386期
 

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