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創新策略

成為一家「成長型公司」

EMBA雜誌398期 / EMBA雜誌編輯部
2019.10.01

 

 

會成長的企業跟一般的企業,到底差別在哪裡?沃頓商學院教授戴伊(George Day),最近六年來都在研究這個問題。


他收集分析了將近兩百位企業高階主管的資料之後發現,有一個原因遠超過其他原因:投資於獲得、留住,以及培養創新人才,這樣的企業最能夠讓自己的表現不斷變好。


戴伊在接受沃頓商學院沃頓知識在線網站(Knowledge@Wharton)專訪時指出,談到創新時,公司的基調主要分成兩種:一種是確認成長型,也就是公司常常會說出有利於成長的話。


例如,「想要跑在前面,就要創造新的事業。」「動機良好的失敗,是學習的大好機會。」在公司日常的談話中,「人才」扮演了中心的角色。


相對地,另一種公司則屬於否認成長型。公司往往會說出不利於成長的話,例如,「我們需要立即解決的問題,已經消耗了我們所有能夠創新的資源。」「我們做事要先看自己有什麼能力,而不是顧客想要什麼。」「我們不相信獎勵,我們相信的是懲罰。」


這類公司看的是短期、成本,以及功效,這樣的工作環境很難吸引一流的創新人才,因為公司沒有讓他們發揮的舞台。


戴伊指出,公司重視創新不能只是說說而已,而是要把鼓勵創新放入組織系統中,否則員工不會相信公司是認真的。換言之,公司所說的話要有實質的做法背書。


沃頓商學院教授夏爾(Gregory P. Shea)也強調,企業高階主管要思考:「我們應該把公司設計成什麼樣的地方?」


公司需要什麼樣的組織系統,才能把人才的影響力發揮到最大?夏爾認為,組織系統需要對以下的問題點頭:員工若有創新的點子,是否能獲得開始著手的資源?公司是否允許員工快速地犯錯與學習?無論失敗或成功,公司會不會好好坐下來分析箇中原因?公司做決定的速度快不快?


至於公司要怎麼看出誰是創新人才?戴伊建議問一個問題:「你最大的成功,以及最大的失敗分別是什麼?」,真正創新的人才往往可以侃侃而談地回答。


公司在找到創新人才之後,要把他們放進能夠幫助他們成功的環境裡。如果他們在公司裡能成功推銷自己的想法,就會減少離開的可能性。


戴伊強調,要創新就一定會犯錯。公司要有能力冒這些風險和承擔因此帶來的損害,並快速地學習,成為有別於一般企業的「成長型公司」。

 
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