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商億全球控股董事長謝智通

把優勢從點變成面

EMBA雜誌414期 / EMBA雜誌編輯部
2021.01.28

 

 

從皮衣做到沙發,再做到頂級傢俱,為了不被抄襲模仿、為了閃躲削價競爭,謝智通發展出什麼樣的創新策略,和競爭者拉開距離?


「No,我們已經是生活風格的服務供應商,而不再是傢俱製造商了。」商億董事長謝智通透過微信接受專訪,一邊抽著雪茄,吐出一圈圈白霧。


他剛從柬埔寨回來,正在上海的飯店隔離。因為中美關係的惡化,因應客戶的需求,他到柬埔寨開拓新點。那是他這一年來最大的投資,他要在那裡蓋起生產基地,希望複製過去十年來的成功方程式。


商億全球控股成立於一九九九年,是全球客製化傢俱量產的領導供應商。公司旗下擁有一條完整的沙發產業鏈:從木架廠、油漆廠、皮布縫紉廠,到實木傢俱廠等等,在中國共有十一個廠。


過去這些年來,美國頂級傢俱領導品牌RH(Restoration Hardware)是他最大的客戶,顧客名單涵蓋政界名人和電影明星。他隨著客戶一起成長,發展出客製化能力,因而脫離了價格競爭的泥淖。「客戶賺大錢,我們賺小錢,皆大歡喜。」他說。


二○一八年,商億在台灣股票上市,二○一九年EPS達七‧六七元,二○二○年營收三八‧三億元新台幣。


政大外交系畢業的謝智通,一九七五年開始在高雄加工出口區從事皮衣生產銷售,一九八八年赴中國大陸發展。當時,他曾經做到全球最大的皮衣製造商,但在這個門檻低的殺戮戰場上,他不斷面對競爭者模仿、低價競爭、高薪挖角的挑戰,他因此轉移戰場,改做皮沙發。但即使如此,還是無法擺脫低價競爭的惡性循環。


二○一○年,他終於找到了一個解方,那就是生產客製化高級沙發。客戶從材質、皮料,到尺寸,都可以指定,即使一件,公司也可以為客戶量身定做。公司只要兩週就可以完成一張高級沙發,加上運送,六週就可以交貨。


商億整個轉型的後盾除了垂直整合的供應鏈之外,還有及時生產系統(Just in Time),讓公司的能力從一個點,擴張成一個面。「以前你把我的廠長挖走,就可以複製我的模式,但現在這個商業模式很難複製,整個產業基本上沒有其他廠商能做。」他說。


謝智通如何跳出低毛利的慘烈戰場,建立起今天的競爭優勢?以下是他接受專訪的內容摘要:


■進入傢俱市場後,有哪幾個決定,對公司後來的發展影響很大?


□我一九八八年就來中國大陸創業,經過了五次的轉型升級。因為在這個環境,大陸廠商模仿的速度太快,再加上他們能向國內銀行借款,規模可以很快做得很大,要突破這個狀況真的不容易。


一九九四年我們是全世界最大的皮衣廠,那一年我們出了一二○萬件皮衣。但因為門檻低,所有人都仿我們的生產流水線,到客戶那裡報比我們低二○%的價格。所以一九九五年,我做了一個轉型,我把美國的沙發工業帶進來,當時這是唯一一個還沒有轉到遠東的勞力密集工業。但還是有很多中國的廠商模仿我們。


二○一○年,是我們近期最重要的一次轉型,我們開始學習跟美國廠商一樣做客製化傢俱。簡單來說就是,你喜歡這張沙發,但它的顏色和你家的牆不搭,那我們有八百種布、一百種皮讓你挑。然後客廳小放不下,椅子太寬坐上去腳放不到地,都可以改。一張訂單,顏色、原料、尺寸都改了,就是一張客製化訂單。


這張訂單你買了,全世界沒有第二個人可以用,所以必須先付五○%定金。隔天訂單到了我的系統算第一天,第十四天我就會把它做好,第十七天就裝船出去。你要做一種東西很容易,但我最大的客戶RH有一百家店,一家店一天賣五張,一週就賣出三千五百張沙發,每一張都長得不一樣。


而且我們不單是生產的概念,賣出去後的服務都由我們做。我們幫客戶送到顧客家,紐約張三買了這張沙發,另一張沙發是洛杉磯的李四買的,每一個外箱上面都貼著標籤,到了美國以後不進倉庫,卸貨就直接送到顧客家裡,連倉庫的錢都幫客戶省掉了。


以前客戶是這一款式買五百件,那個款式買一千件,買了放在倉庫裡慢慢賣,這是老的商業模式。我們的客製化商業模式不需要庫存,客戶可能只會有二○%的庫存,八○%都是現賣現買,也不需要去猜哪個可以賣得比較好。每一件客製化的訂單都收了定金,就代表都賣掉了。對客戶來講,這是最簡單的做生意方式。


但一剛開始我們根本不懂,怎麼能夠做起來?一個很重要的原因是,RH這個客戶願意從零開始教我們怎麼做。另一個原因是,我有自己的產業鏈,我們共有十一個廠,全部都是我們自己控制。因此我們比美國工廠交貨更快,他需要八到十二週,我們的價錢比他們便宜二○%,品質也好。

 

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